6西格瑪

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更新時間: 2013-09-09

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六西格瑪(Six Sigma)又稱:6σ,6Sigma,不能使用大寫的Σ,西格瑪(Σ,σ)[1][2]是希臘文的字母,在統計學中稱為標準差,用來表示數據的分散程度。六西格瑪(6σ)概念作為品質管理概念,最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯於1986年提出,其目的是設計一個目標:在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。

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1 6西格瑪 -簡介

6西格瑪又稱:6σ,6Sigma

"σ"是希臘文的字母,是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪,以4西格瑪而言,相當於每一百萬個機會裡,有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進,達到6西格瑪的程度,績效就幾近於完美地達成顧客要求,在一百萬個機會裡,只找得出3.4個瑕疪。

6西格瑪(6Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術,並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進,成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺,追求持續進步的一種質量管理哲學。

2 6西格瑪 -質量


什麼是6西格瑪質量?

在以缺陷率計量質量特性時,用「σ」度量缺陷率。6西格瑪質量表示質量特性的缺陷率僅為3.4ppm。(ppm一百萬分之一),西格瑪水平與缺陷率的關係如附表(右上角)所示。

在6西格瑪管理中強調「度量」的重要性,沒有度量就沒有管理。這裡不僅要度量「產品」符合顧客要求的程度,還要度量服務乃至工作過程等。因此,6西格瑪質量的含義已經不僅局限在產品特性,還包括了企業的服務與工作質量。如果一個企業的核心業務過程能夠達到6西格瑪質量水平,那麼意味著這個企業可以用最短的周期、對低的成本滿足顧客要求。因此,6西格瑪質量是非常有競爭力的質量。

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什麼是6西格瑪管理?

關於6西格瑪管理,目前沒有統一的定義。下面是一些管理專家關於6西格瑪的定義:

管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為:「尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。」

6西格瑪管理專家Tom Pyzdek:「6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目,而是管理項目。」

我們可以把6西格瑪管理定義為:「獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。」

6西格瑪管理是「尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。」是使企業獲得快速增長和競爭力的經營方式。它不是單純的技術方法的引用,而是全新的管理模式。

6西格瑪管理具有以下特點:
1) 比以往更廣泛的業績改進視角,強調從顧客的關鍵要求以及企業經營戰略焦點出發,尋求業績突破的機會,為顧客和企業創造更大的價值;

2) 強調對業績和過程的度量,通過度量,提出挑戰性的目標和水平對比的平台;

3) 提供了業績改進方法。針對不同的目的與應用領域,這種專業化的改進過程包括:6西格瑪產品/服務過程改進DMAIC流程,6西格瑪設計DFSS流程等;

4) 在實施上由「勇士Champion」、「大黑帶MBB」、「黑帶BB」「綠帶GB」等經過培訓職責明確的人員作為組織保障;

5) 通過確定和實施6西格瑪項目,完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月;

6) 明確規定成功的標準及度量方法,以及對項目完成人員的獎勵;

7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。

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另一則說明文字如下:

是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。

經營業績的改善包括:
· 市場佔有率的增加
· 顧客回頭率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 產品/服務開發加快
· 企業文化改變
是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標(這個目標與企業發展戰略與遠景密切相關)、資源和時間框架。
· 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制(DMAIC)的結構化的改進過程為核心。
    DMAIC用於三種基本改進流程:
    6西格瑪產品/服務實現過程改進
    6西格瑪業務流程改進
    6西格瑪設計SSDP
· 在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。

這種革新方法強調定量方法/工具的運用,強調對顧客需求/滿意的詳盡定義於量化表述,每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。

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Motorola公司的6西格瑪質量定義是什麼?

一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結果,影響的因素很多,錯綜複雜。Motorola公司用6西格瑪質量標出其目標,使複雜的問題變的容易了解。在Motorola,6西格瑪質量水準的意義如下:

1. 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)

2. 99.99966%產品為無缺點。

3. 提供一個與競爭者比較的基準,為TQM提供一個衡量的基準。

4. 可以了解距離無缺點有多遠。

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為什麼要用6西格瑪管理?

"為什麼要開展6西格瑪管理?"摩托羅拉的回答是:為了生存。

從70年代到80年代,摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場,後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年,公司面臨倒閉。

一個日本企業在70年代併購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后,很快投入了生產,並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。

在市場競爭中,嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論:"我們的質量很臭"。在其CEO的領導下,摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天,"摩托羅拉"成為世界著名品牌,1998年,摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。

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使企業獲得核心能力:

企業是否能夠生存,是否成功取決於企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論:
        Q 質量
V 價值=--------
        P 價格

6西格瑪核心能力:提高質量,降低成本,使價值最大化,顧客滿意/市場競爭力強。

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6西格瑪的推行人員

有人說:GE總裁韋爾奇先生是製造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自於企業的各個崗位,經過6西格瑪的專門培訓,為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶,更成為企業的財富,很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期后,走上了企業的領導崗位。

¤勇士:企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。

¤大黑帶:6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目,制定實施計劃和時間框架表,向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援,負責動員、協調、和溝通。

¤黑帶:來自企業的各個部門,經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓,熟悉6西格瑪革新過程,負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目,成本節約約1百萬。

¤綠帶:經過培訓,在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。

人員比例:每1000名員工
    大黑帶:1名
    黑帶:10名
    綠帶:50-70名

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度量技術:

· DPMO的計算方法
· 過程能力分析技術(包括長/短期過程能力分析)

基本技術:
新、老七種工具

高級技術:
· SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動
· DOE/田口方法 優化設計技術,通過DOE,改進過程設計,使過程能力達到最優
· FMEA 風險分析技術,輔助確定改進項目,制定改進目標
· QFD 顧客需求分析技術,輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求
· 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法

軟技術:
· 領導力
· 提高團隊工作效率
· 員工能力與授權
· 溝通與反饋

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6西格瑪管理對企業文化的影響

說起企業文化來,似乎讓人們感到很抽象。但是,仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則,你就不難感覺到它的存在。簡單地說,企業文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質量,特別是通過改進工作過程(包括加工、服務、行政和管理等)以獲取最佳產品和服務質量的時候,文化便顯示出巨大的阻力。

因此,霍德蓋茨先生指出:
(1)當戰略與文化發生衝突時,文化恆勝;
(2)當企業文化與變革的精神不相容時,變革的努力將遭到失敗。

霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓,特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓,我們不難發現,成功的企業在實施質量戰略時,比別的企業多走了一步。那就是,他們在致力於產品與服務質量改進的同時,肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相適應的企業文化,以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化,保證了6西格瑪質量戰略的成功。

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成功事例
●GE公司Jack Welch

「6西格瑪」是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。

1995年末開始推行6西格瑪;
推行西格瑪節約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元/1998、15億美元/1999;
利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000億美元

Jack Welch 先生為GE制定的三大發展戰略:6西格瑪、產品服務、全球化,使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。

●聯信公司Larry Bossidy

從1994年開始推行6西格瑪
推行6西格瑪的收益累積超過20億美元
利潤率超過14%/1999
是市值增長最快的企業  

3 6西格瑪 -6西格瑪流程模式

  界定:確定需要改進的目標及其進度,企業高層領導就是確定企業的策略目標,中層營運目標可能是提高製造部門的生產量,項目層的目標可能是減少次品和提高效率。界定前,需要辨析並繪製出流程。

   測量:以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統與數據,了解現有質量水平。 

  分析:利用統計學工具對整個系統進行分析,找到影響質量的少數幾個關鍵因素。

   改進:運用項目管理和其他笄管理工具,針對關鍵因素確立最佳改進方案。

+   控制:監控新的系統流程,採取措施以維持改進的結果,以期整個流程充分發揮功效。

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