離職率

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更新時間: 2013-12-10

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離職率(Dimission Rate)是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標,通過對離職率的考察,可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高,一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關係存在較嚴重的矛盾,企業的凝聚力下降,它可導致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好,在市場競爭中,保持一定的員工流動,可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度,保持企業的活力和創新意識。


離職率 -簡介
離職率離職率
離職率
是以某一單位時間(如以月為單位)的離職人數,除以工資冊的月初月末平均人數后乘以100%。以公式表示:

離職率=離職人數÷工資冊平均人數×100%

離職人數包括辭職、免職、解職人數,工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位,乃是由於如果以年度為單位,就要考慮季節與周期變動等因素,故較少採用。

離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標,通過對離職率的考察,可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高,一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關係存在較嚴重的矛盾,企業的凝聚力下降,它可導致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好,在市場競爭中,保持一定的員工流動,可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度,保持企業的活力和創新意識。

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離職率 -計算
離職率離職率
按字面理解,離職率應指員工離職的數量占「員工」的比率,也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職,因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中,離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示,正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法,就有可能出現上面的情況,即離職率超出100%,難道員工全部離職了嗎?如果不考慮其他因素,員工真地全部離職,則按這種方法計算出來的離職率為200%,這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示:該公司在一月份時跳槽員工的較多,故二、三月份開始大量招聘新員工,四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。

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一月份二月份三月份四月份五月份六月份合計
期初人數501833475552-
錄用人數33520130374
離職人數3520653170
期末人數183347555254-

1.將分母定義為期初數量和期末數量的平均,那麼一月份的離職率為:

離職率=35/〔(50 18)/2〕×100%=103%,用這種方法計算出來的離職率有可能大於或等於100%。

2.將分母定義為期初數量,那麼二月份的離職率為:離職率=20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍,但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。

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3.同樣的道理,若將分母定義為期末數量,也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率:離職率=35/18×100%=194%。

4.如果將分母定義為本月累計在冊人數,所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數,它等於月初員工數量加上本月新進員工數量,也等於月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率:

1)一月份離職率=35/(50 3)×100%=35/(35 18)×100%=66%

2)二月份離職率=20/(18 35)×100%=20/(20 33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和,它一定大於或等於本期的離職人數,故所計算的離職率總是小於或等於100%,不可能出現離職率大於100%的現象。通過上面的討論,可以發現,在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數,分母定義為該時期的累積在冊人數,即該時期內的在職員工最多時的數量(離職率=離職人數/累計在冊人數×100%),這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義,另一方面,不論員工什麼時候辭職,都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職,併當月辭職的情況,在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來,而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。

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那麼如何計算半年或一年的離職率呢?半年或一年的離職率是否等於各個月的離職率的平均呢?還是以上述提供的數據來討論。

方法一,以離職率等於某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算,則該公司上半年的離職率為: 上半年離職率=70/(50 74)×100%=70/(54 70)×100%=56%

方法二,以離職率等於各個月的離職率平均來計算,則該公司上半年的離職率為:上半年離職率=(66% 37% 11% 8% 5% 2%)/6=22%

大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法,因為它所顯示的結果更為「漂亮」,然而這種方法科學嗎?從兩方面來分析:

1.從離職率的含義來看,離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職,如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例,用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率,也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職,而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人,是上半年起初50人的1.4倍,因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

2.若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司,若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換,即一月份為20人,二月份為35人,每月入職的人數不變,按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%,二月份為51%,上半年離職率平均為19%,比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況,它應該是人員流動的靜態的反映,它應和員工是否離職有關,而與離職的時間無關。

離職率 -如何降低
離職率降低離職率
當員工離職率偏高,公司應該儘快找出問題的癥結:是招聘流程出了問題,以致沒有找對員工?還是主管的管理風格造成員工不滿?在「健康問題、家庭因素」等常見的離職原因背後,探索真正的原因。

當一名員工遞出辭呈后,公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本,如果再計算無形的損失(例如,員工來來去去,破壞了公司的士氣及形象),一名員工離職,公司需要付出的代價,可能遠比公司想象大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生,公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授,日前在《經營者學會期刊》(Academy of Management Executive)指出,公司在制定相關策略時,可以依循以下四大步驟:

離職率離職率原因
第一步 了解離職原因:

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時,公司首先要做的是,系統性收集相關資料,了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式,包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種:一、離職的是哪一種員工,以及他們離職的原因;二、公司與員工去留相關的政策;三、業界員工的平均離職情況;四、留在公司的員工,他們待在公司的原因。

重視了解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上,希望能夠改進缺點。事實上,了解員工選擇待在公司的原因,能夠發揮公司現有優點,對公司一樣有幫助。因此,不要忽略了向現有員工收集資料。

離職率離職率
離職訪談 效果甚微

調查顯示,88%的公司依賴員工離職訪談,以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出,員工離職訪談的效果不佳,因為即使公司有誠意想要用心了解,離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經要離開公司,談論對公司的不滿之處,對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由(例如,家庭或健康的因素),只求離職過程容易一些,因此,員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況,公司可以委託企管顧問公司,在員工離職一段時間后,再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確,是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料,公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如,員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等,比較公司與其他公司的情形,以更清楚掌握公司的狀況,幫助公司更能打中問題核心。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后,公司需要整理解讀這些資料,界定公司目前面臨的問題。例如,公司發現,某個部門的員工離職率特別高,可能原因是,該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足,造成員工對工作不滿。又例如,公司的招聘程序不佳,無法有效篩選不適合公司,或喜歡更換工作的求職者,以致員工待在公司的時間無法長久。 員工離職率並非越低越好

許多公司誤以為,員工的離職率越低越好。事實上,只有當工作表現好的員工留下來時,對公司而言才是好的。績效不好的員工離職,對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時,應該將員工依工作表現分類,重要的不是數字,而是對公司造成的影響。

部分離職 無法迴避

公司也必須了解,有些員工離職是無法避免的,並非公司的問題。例如,員工因為個人因素,無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的,例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義,決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步 針對問題找出辦法

找出問題后,公司接著要針對各個問題,找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》(T+D)雜誌日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團,是全球第十大保險公司,公司對於員工的訓練發展非常重視,包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢,但是意外地,卻成了員工離職的幫凶。許多離職員工表示,為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標,他們必須犧牲私人生活,持續邊工作邊進修,壓力讓他們大感吃不消,長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果,後來,公司針對平衡員工的工作、進修和私生活,設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶,員工可以撥取部分薪資存入賬戶中,當員工存錢進賬戶時,公司也會存進相同的金額。
如果員工感到壓力過大,或者有其他需要時,他們可以請假一段時間,但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間,公司會從他的儲蓄賬戶中提錢,外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來,減少了員工的離職問題。

研究顯示,男性及女性員工的離職率相差不多,但是離職的原因卻大不相同。例如,女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外,研究顯示,工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職,表現不好的員工之所以想要更換工作,主因之一是他們的工作績效評估不佳,獲得的加薪幅度較同事小,而且升遷發展機會也較少。

第四步 制定公司策略

最後,公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標,例如五年內,公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略,是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留,通常有一個以上的原因,而影響員工離職或留職的主因,不一定是同一個原因。例如,一名員工因為其他公司的高薪挖角,因此考慮離職,但是後來該員工決定留職,不是因為公司提高了他的薪資,而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比「挖人」容易

研究顯示,如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多,一般人會傾向於留在原公司,選擇待在熟悉的環境,而不是經歷改變。因此,公司想要留住員工,比其他公司想要挖走員工,有著較大的優勢。公司要做的是,為工作增值,讓員工在衡量去留的眾多原因中,整體的吸力能夠大於推力,這樣一來,公司才能成功地留住員工。

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