績效計劃

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更新時間: 2013-09-04

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績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上籤訂的一個內部協議。績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利於在公司內部創造一種突出績效的企業文化。

績效計劃(Performance Plan)

績效計劃 -什麼是績效計劃

  績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上籤訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對於各子公司而言,這個步驟即為經營業績計劃過程,而對於員工而言,則為績效計劃過程。

績效計劃 -績效計劃的作用

  績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利於在公司內部創造一種突出績效的企業文化。

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  績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理系統的主要平台和關鍵手段,通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

績效計劃 -績效計劃的內容
  • 本崗位在本次績效周期內的工作要項。
  • 衡量工作要項的關鍵業績指標。
  • 關鍵業績指標的權重。
  • 工作結果的預期目標。
  • 工作結果的測量方法。
  • 關鍵業績指標的計算公式。
  • 關鍵業績指標的計分方法。
  • 關鍵業績指標統計的計分來源。
  • 關鍵業績指標的考評周期。
  • 在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。
  • 各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。
  • 組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
績效計劃 -績效計劃制定的原則

  不論是對於公司進行經營業績計劃,還是員工進行績效計劃,在制定績效計劃時應該注意以下原則。

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  1. 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致,突出以價值創造為核心的企業文化。

  2. 流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。

  3. 與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的,是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現,所以在考核內容的選擇和指標值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發展目標,自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

  4. 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多,所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時,切忌面面俱到,而是要突出關鍵,突出重點,選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標,而不是整個工作過程的具體化。

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通常,員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個,工作目標不能超過5個,否則就會分散員工的注意力,影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。

  5. 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標,一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責和權利控制的範圍之內,也就是說要與員工的工作職責和權利相一致,否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時,確定的目標要有挑戰性,有一定難度,但又可實現。目標過高,無法實現,不具激勵性;過低,不利於公司績效成長。另外,在整個績效計劃制定過程中,要認真學習先進的管理經驗,結合公司的實際情況,解決好實施中遇到的障礙,使關鍵績效指標與工作目標貼近實際,切實可行。

  6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中,一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益衝突暴露出來,便於通過一些政策性程序來解決這些衝突,從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

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  7. 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連,拉大績效突出者與其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主義,做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進,營造一種突出績效的企業文化。

  8. 客觀公正原則。要保持績效透明性,實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定,應該保持大體相同,確保考核過程公正,考核結論準確無誤,獎懲兌現公平合理。

  9. 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段,因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重,實現對職位全部重要職責的合理衡量。

  10. 職位特色原則。與薪酬系統不同,績效計劃針對每個職位而設定,而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位划入有限的職級體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

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績效計劃 -績效計劃的制定流程

  1.步驟一:績效計劃的準備

  我們知道,績效計劃通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計劃會議得到的,那麼為了使績效計劃會議取得預期的效果,事先必須準備好相應的信息。這些信息主要可以分為三種類型。

  (1)關於企業的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業的目標結合在一起,管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業的戰略目標、公司的年度經營計劃進行溝通,並確保雙方對此沒有任何歧義。因此,在進行績效計劃會議之前,管理人員和員工都需要重新回顧企業的目標,保證在績效計劃會議之前雙方都已經熟悉了企業的目標。

  (2)關於部門的信息。每個部門的目標是根據企業的整體目標逐漸分解而來的。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門,而且對於財務、人力資源部等業務支持性部門,其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。

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  例如公司的整體經營目標是:

  • 將市場佔有率擴展到60%;
  • 在產品的特性上實現不斷創新;
  • 推行預算,降低管理成本。

  那麼,人力資源部作為一個業務支持性部門,在上述的整體經營目標之下,就可以將自己部門的工作目標設定為:

  • 建立激勵機制,鼓勵開發新客戶、創新、降低成本的行為;
  • 在人員招聘方面,注重在開拓性、創新精神和關注成本方面的核心勝任素質;
  • 提供開發客戶、提高創造力、預算管理和成本控制方面的培訓。

  (3)關於個人的信息。關於被評估者個人的信息中主要有兩方面的信息,一是工作描述的信息,二是上一個績效期間的評估結果。在員工的工作描述中,通常規定了員工的主要工作職責,以工作職責為出發點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯繫起來。工作描述需要不斷地修訂,在設定績效計劃之前,對工作描述進行回顧,重新思考職位存在的目的,並根據變化了的環境調整工作描述。

  2.步驟: 績效計劃的溝通

  績效計劃是雙向溝通的過程,績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。在這個階段,管理人員與員工必須經過充分的交流,對員工在本次績效期間內的工作目標和計劃達成共識。績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式。以下是績效計劃會議的程序化描述。但是績效計劃的溝通過程並不是千篇一律的,在進行績效計劃會議時,要根據公司和員工的具體情況進行修改,主要把重點放在溝通上面。

  管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用於績效計劃的溝通。並且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要儘可能寬鬆,不要給人太大的壓力,把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

  在進行績效計劃會議時,首先往往需要回顧一下已經準備好的各種信息,在討論具體的工作職責之前,管理人員和員工都應該知道公司的要求、發展方向以及對討論具體工作職責有關係和有意義的其他信息,包括企業的經營計劃信息,員工的工作描述和上一個績效期問的評估結果等。

  3.步驟三:績效計劃的審定和確認

  在制定績效計劃的過程中,對計劃的審定和確認是最後一個步驟。在這個過程中要注意以下兩點。

  第一,在績效計劃過程結束時,管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題,以確認雙方是否達成了共識。這些問題是:員工在本績效期內的工作職責是什麼?員工在本績效期內所要完成的工作目標是什麼?如何判斷員工的工作目標完成得怎麼樣?員工應該在什麼時候完成這些工作目標?各項工作職責以及工作目標的權重如何?哪些是最重要的,哪些是其次重要的,哪些是次要的?員工的工作績效好壞對整個企業或特定的部門有什麼影響?員工在完成工作時可以擁有哪些權力?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙?管理人員會為員工提供哪些支持和幫助?員工在績效期內會得到哪些培till?員工在完成工作的過程中,如何去獲得有關他們工作情況的信息?在績效期間內,管理人員將如何與員工進行溝通?

  第二,當績效計劃結束時,應達到以下的結果:員工的工作El標與企業的總體El標緊密相連,並且員工清楚地知道自己的工作目標與企業的整體El標之間的關係;員工的工作職責和描述已經按照現有的企業環境進行了修改,可以反映本績效期內主要的工作內容;管理人員和員工對員工的主要工作任務,各項工作任務的重要程度,完成任務的標準,員工在完成任務過程中享有的許可權都已經達成了共識;管理人員和員工都十分清楚在完成工作El標的過程中可能遇到的困難和障礙,並且明確管理人員所能提供的支持和幫助;形成了一個經過雙方協商討論的文檔,該文檔中包括員工的工作El標,實現工作El標的主要工作結果,衡量工作結果的指標和標準,各項工作所佔的權重,並且管理人員和員工雙方要茌該文檔上簽字確認。

績效計劃 -績效計劃案例

  惠通公司一年來地銷售業績不錯,公司領導決定為員工加薪,於是就讓人力資源部門設計出一套績效評估地方案,依據績效評估地結果決定為那些員工加薪,加薪地幅度有多大。惠通公司的績效評估結果分成以下幾檔:

  A(5分)出色,工作績效始終超越本職常規標準要求,通常具有下列表現:在規定的時間之前完成任務,完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準,得出來自客戶的高度評價。對應的加薪比例為40%。

  B(4-4.5分)優良,工作績效經常超出本職位常規標準要求,通常具有下列表現:嚴格按照規定的時間完成任務並經常提前完成任務,經常在數量、質量上超出規定的標準,獲得客戶的滿意。對應的加薪比例位15%-20%。

  C(3-3.5分)可接受,工作績效經常維持活偶爾超出本職位常規標準要求,通常具有下列表現:基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準,沒有客戶的不滿。對應的加薪比例為5%-10%。

  D(2.5分)需改進,工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求,通常具有下列表現:偶爾小的疏漏,有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準,偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。

  E(2分)不良,工作績效顯著低於常規本職位正常工作標準的要求,通常具有下列表現:工作中出現大的失誤,或在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準,經常突擊完成任務,經常有投訴發生。根據情況決定降職或辭退。

績效計劃 -本條目在以下條目中被提及
  • KPI
  • 人力資源管理4P模型
  • 作業基礎管理
  • 四步工作法
  • 工作目標設定
  • 績效管理
  • 績效面談
  • 職業生涯管理系統
  • 能力創新
績效計劃 -關鍵字
績效計劃,績效計劃(Performance Plan),Performance Plan,PP.


績效計劃 -績效計劃中工作目標及其衡量標準
績效計劃工作目標設計是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。績效計劃目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程,是績效管理的一個至關重要的一個環節,因為,員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼,他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。

在績效計劃目標設計過程中,應注意以下幾個方面:
第一,個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程,個人目標是部門、組織目標的細化,個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。
第二,工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務,員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中,員工的目標設計往往是一個自上而下的過程,目標是強加給員工的,不管員工願不願意去做,也不關心員工能否實現,一般做法是年初上級領導為員工設計目標,年終進行目標完成情況考核,沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與,使得績效評價受到越來越多的批評。
第三,所確定的目標的表述應簡潔明了,符合「SMART」目標原則,即:Special:工作目標是準確界定的;Measurable:工作目標是可測量和評價的;Agreed:工作目標是雙方認可的;realistic:工作目標是可達到但有挑戰性的;Timed:工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。
第四,應確定主要目標,一般為5-7個目標,而且,每一個目標都應賦予權重,並按重要程度進行排列,最重要的排在最前面。
第五,每一個目標都應有可衡量的標準,所定標準應儘可能量化,可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。

績效計劃 -績效計劃中發展目標及其衡量標準

我們知道,工作目標的實現,離不開員工的實際工作行為表現,員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此,在確定工作目標的同時,還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵(competencies)。設計目標時考慮到發展目標,這是與目前績效管理系統主張發展導向(development orientation)相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要,也可為員工個人贏得利益。

確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型(competency model),具體包括如下五個步驟:

第一步,確定績效標準。理想的績效標準是「硬」指標,如,銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標,可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。

第二步,選擇效標樣本,即根據已確定的績效標準,選擇優秀組和普通組,也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。

第三步,獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談(Behavioral Event Interview,BEI)、專家小組、3600評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前,採用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步,分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析,鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。

第五步,驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型:(1)選取第二個效標樣本,再次用行為事件訪談法來收集數據,分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本(分析員事先不知道誰是優秀組或普通組),即考察「交叉效度」;(2)針對勝任特徵編製評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵,其評價結果是否與效標一致,即考察「構念效度」;(3)使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔,或運用勝任特徵模型進行培訓,然後,跟蹤這些人,考察他們在以後工作中是否表現更出色,即考察「預測效度」。

根據「SMART」目標原則,個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的,也就是說,工作目標應略高於自己的實際能力。因此,為了保證順利實現所確定的工作目標,員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程,而且,通過提高自己的勝任特徵,還可以促進員工完成更高的工作目標。在這裡,可以根據前面所建立的勝任特徵模型,編製工作行為評價問卷,並採用3600評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距,即培訓需求,然後,就可以確定員工的發展目標和計劃了。

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