滿意度調研

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更新時間: 2013-09-04

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滿意度調研進入中國10多年的時間,從最初的服務落實度調查,到感知質量調查,到滿意度指數模型調查,不斷與多種研究技術和理念相結合,發展出滿足不同需求的滿意度調研技術。根據滿意度調研關注點和解決問題的不同,到目前為止,滿意度調研技術可歸為10代。

滿意度調研 -滿意度調研技術(第1代到第10代)

  滿意度調研進入中國10多年的時間,從最初的服務落實度調查,到感知質量調查,到滿意度指數模型調查,不斷與多種研究技術和理念相結合,發展出滿足不同需求的滿意度調研技術。根據滿意度調研關注點和解決問題的不同,到目前為止,滿意度調研技術可歸為10代。

  整個10代的滿意度調查,前3代是基礎,經歷了從服務過程調查(第1代)到服務效果調查(第2代),從服務質量調查到滿意度指數調查(第3代)的發展過程。后7代是在前3代的基礎上,根據不同應用要求延伸發展而來。以提升不滿意客戶為關注點,發展了不滿意度調查(第4代)、短板改進調查(第5代);為優化資源配置策略、確定資源投入邊界,應用發展了kano模型(第6代);為分析差異化服務需求,將U&A研究(第7代)融入了滿意度調查;第8代滿意度重點關注高滿意人群,第9代將提升用戶體驗作為調研重點,第10代強調以滿意度調查為核心建立服務管理體系。

  第1代到第10代的滿意度調研技術,並不是一個替代關係,各代技術適用不同類型、不同發展階段的企事業單位需求。循序漸進地採用有針對性的技術級別,可顯著有效地管理和提升服務水平。

  各代滿意度技術的具體介紹如下:

  第1代,落實服務標準,規範員工行為------服務落實度調查

  1965年,美國學者Cardozo首次將「顧客滿意」概念引入商業領域,服務質量研究在西方國家逐漸興起,企事業單位認識到服務質量的重要性,開始接受和應用服務質量方面的市場調查。滿意度調研作為服務質量的測評工具,最初關注的是對服務過程的調查,檢查工作人員是否按照服務規範操作,所以也被稱為「服務落實度調查」。

  服務落實度調查通過服務規範的落實檢查,將調查數據作為通報或考核的依據,從而傳遞服務壓力,督促員工落實服務標準,規範員工行為,培養員工良好的服務習慣。

  服務落實度調查主要採用兩種方式,一是以問卷方式,在門口攔截或用電話回訪,讓客戶確認之前工作人員是否有按規範操作;另外一種方式是神秘顧客檢測(暗訪),如營業廳、汽車4S店、百貨商場等的暗訪,主要針對一線窗口部門,假扮客戶接受服務,全程錄音錄像作為證據。問卷方式覆蓋面廣,成本低,但考核證據力較弱;神秘顧客成本高,但有錄音錄像,考核證據力強。

  第2代,衡量服務效果,評價前後端服務績效------感知質量調查

  隨著眾多學者對客戶滿意研究的深入,1985年開始,學者們發現消費者對質量的理解與企業對質量的理解不同,服務質量分為「客觀質量」和「感知質量」,客觀質量是生產導向,感知質量是顧客導向,兩者存在明顯差異,客觀質量好的服務,感知質量不一定好。感知質量是消費者感受到的服務質量,受消費者背景和偏好的影響,在事實上影響消費者決策行為。在這樣的背景下,顧客導向型的滿意度調查開始普及,因為是把消費者的感知質量評價作為服務質量的評價標準,所以這時的滿意度調查也被稱為「感知質量調查」。

  與服務落實度調查的是「服務過程」不同,感知質量調查不是向客戶詢問確認工作人員做了什麼,而是直接詢問服務感受或滿意程度,關注的是客戶「感受到的服務質量」和最終的「服務效果」。

  感知質量滿意度因為是對服務效果的評價,所以與服務落實度調查只能評價前端部門不同,不與客戶直接接觸的後端部門也能被評價,構成完整的前後端服務評價系統。感知質量滿意度指標體系根據客戶與企事業單位接觸的服務流程、環節、觸點,按照邏輯包含關係,分為一、二、三級指標,逐一對應、關聯到各相關責任部門。

  具體測評模型如:

  

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感知質量調查特別關注客戶關心什麼,哪些是關鍵影響因素。利用統計技術,可計算出各級指標對上一級指標的影響強度,從而找出關鍵影響因素;結合指標滿意度表現和影響程度,找出服務短板,優化資源配置。 如下圖所示:

  
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同時,由於服務落實度調查對規範員工行為特別有效,所以並沒有被替代,還發展出「神秘顧客」這樣新的調查方式,仍被廣泛應用於各個企事業單位,尤其是窗口部門。

  第3代,宏觀角度衡量服務,跨行業/企業可比------滿意度指數模型調查

  1988年,美國學者Fornell將結構方程和滿意度形成心理路徑相結合,提出了新的滿意度模型,成為世界各國制定國家滿意度指數模型的基礎,瑞典最先應用推出SCSB,之後不斷發展為ACSI、ECSI。滿意度指數模型認為影響客戶滿意的因素,除了感知質量,還包括品牌形象、客戶預期、價值感知等。2001年開始,原信息產業部開始對全國各電信運營商進行顧客滿意度指數研究,並逐年公布電信行業顧客滿意度指數(TCSI),並把滿意度測評分數納入KPI,這大大推動了滿意度指數模型在中國的推廣應用和技術發展。

  服務質量不等於滿意度,滿意度指數模型認為除了「感知質量(即服務質量)」外,「品牌形象」、「用戶預期」、「價值感知」都是影響客戶滿意度的因素,並且在4個滿意度影響因素之間存在路徑和因果關係,形成一個結構方程。

  滿意度指數模型適用於國家、行業層面的滿意度調查。因為企事業單位存在明顯的差異性,一個單位的感知質量滿意度模型不能適用另一個單位,所以如果要對整個國家或整個行業進行滿意度調查,就必須有一個無關企事業單位差異性的模型。滿意度指數模型是根據客戶滿意度形成的心理路徑設計,與企事業單位服務的差異性無關,因此滿意度指數調查具有跨行業、跨企業可比的特點。如中國電信行業的指數模型TCSI:

  
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對於企事業單位的滿意度測評來說時,滿意度指數模型的好處在於更完整地揭示了滿意度的影響因素,站在一個更高的層面看問題;不足之處在於,滿意度指數模型的設計消除了單位差異性的影響,使得單位在許多個性化、細節上的問題得不到體現,而且「品牌」、「預期」、「價值」等因素屬於很難控制甚至不可控的因素,需要企業高層跨部門聯合才能推動,對於企業的服務管理部門來說,其服務改進重點仍只能著落於「質量」部分。因此,企事業單位在應用滿意度指數模型時,仍要結合感知質量模型,使得問卷長度大大增加。

  第4代,關注不滿意客戶,了解客戶為什麼不滿意------滿意度+不滿意度調查

  通過感知質量滿意度或滿意度指數模型調查,管理者清楚了單位的服務水平和客戶不滿意的方面,在此基礎上,管理者自然會非常想了解客戶為什麼不滿意。

  2004年前後,不滿意度調查的概念一經推出,馬上得到了眾多企事業單位的認同和應用。不滿意度調查,深化了對「不滿意客戶」的訪問,具體深入了解客戶不滿意的方面和原因,管理者能場景式感知客戶的不滿和抱怨。

  第5代,關注企業內部服務缺口,推動短板改進------滿意度+短板改進

  不滿意度調查是從客戶角度收集意見,短板改進是要從企業內部尋找原因。客戶的不滿總是來源於企業行為,短板改進要把導致客戶不滿的企業行為找出來,分析原因,從而針對性的改進。

  短板改進的概念在質量管理體系早已存在,但之前更多是在工業領域,針對產品生產流程和工藝的改進。2005年開始,中國移動各省市公司紛紛進行服務短板改進,巨大的調研需求大大推動了短板改進調研技術的發展。

  短板改進根據六西格瑪理念進行短板管理,利用GAP模型分析,找出導致短板的企業內部原因,據此提出針對性的、可操作性的改進意見和改進方法;並關聯責任部門,跟蹤衡量改進效果,考核督促問題改進。

  
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第6代,優化資源配置策略,確定資源投入邊界------滿意度+KANO分析

  滿意度並非是越高越好,滿意度的提升需要巨大的資源投入。之前的滿意度調研分析,重點在於找短板,改進短板,但對短板應該改進到什麼程度、優勢因素應該保持在什麼水平、各個因素應該採取什麼樣的投入策略等,並沒有給出答案。管理者在持續的服務提升過程當中會產生問題:「某某方面,年年都在增加投入,究竟要提升到什麼水平才夠?某某方面,客戶已經很滿意了,那我是不是可以縮減投入?」

  KANO分析通過把各服務要素分為三類,明確三類要素的意義及目前所處位置,優化資源配置的策略,確定資源投入的邊界,解決管理者上述的問題,實現更精細地資源優化配置,讓投入的資源產生最大的效益。在管理者做下一年度的預算決策時,哪些方面需要加大資源投入,哪些方面維持即可,哪些方面要縮減投入等等這樣的問題,可以從KANO分析得到一個量化的資源投入參考依據。

  kano模型,東京理工大學教授狩野紀昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi於1979年推出,迅速得到全球性的傳播和認同。但KANO是一個典型的定性分析模型,難以被量化判斷,所以在滿意度調研領域經常被提及但很少被應用。

  
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2006年,在筆者所在達聞通用市場研究公司的努力下,KANO的量化技術問題得到解決,在原有問卷問題的基礎上,不需要單獨設計問題,就能有效地量化、判斷各服務要素的屬性,並確定資源配置邊界,KANO模型真正出現在調研報告中。下面是從達聞通用市場研究公司報告中摘取的KANO分析圖,從中可以清楚地判斷出服務要素的屬性和邊界。

  
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  第7代,差異化服務------滿意度+U&A

  服務管理最初的重點是服務的標準化,如服務落實度調查的目的就是要規範員工行為,讓員工服務標準化。但是,標準化的服務,有些人滿意,有些人不滿意,在服務標準化達到一定水平后,企事業單位自然就有了差異化服務的需求,以滿足不同客戶群體的需求,比如VIP服務、大客戶服務等紛紛出現。

  分析不同背景、不同消費行為和態度客戶對同一項服務感知的差異性(既U&A調研),找出導致差異的關鍵影響因素,這是實施差異化服務的基礎。

  2006年,各行業差異化服務需求的背景下,滿意度+U&A的調研產品得到了市場的高度認同。其實在之前的滿意度調研中,都會或多或少加入U&A問題,但當時調研需求的重點不在於此,所以沒有被深入分析和應用。在差異化服務需求的推動下,U&A研究與滿意度調研緊密聯繫,並發展了相關的技術,其中方差分析、卡方分析被充分使用,如下圖所示:

  
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  第8代,關注高滿意人群------滿意度+卓越服務

  根據長期的數據跟蹤發現,在競爭市場中,非常滿意人群的忠誠度是一般滿意人群的4-6倍。因此,把一般滿意人群提升到非常滿意,在此類市場中具有非常積極的意義,其價值要明顯高於把不滿意人群提升到一般滿意。讓客戶非常滿意,意味著高水準、超出一般水平的服務,所以稱為卓越服務。

  卓越服務研究的重點是「高滿意群體」,因為把客戶從不滿意提升到一般滿意,與從一般滿意提升到非常滿意,其服務提升的關鍵影響因素往往是不一樣的,所以需要進行針對性分析。

  
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第9代,將防禦工具轉為進攻工具------滿意度+用戶體驗

  滿意度,常規是一個防禦性管理工具,即不要因為服務的緣故讓客戶流失掉。用戶體驗是將其升級為一個進攻性工具,管理者通過營造深刻的用戶體驗,留住客戶;並讓客戶散播好的口碑,吸引新客戶。如商場的購物體驗、醫院的就醫體驗,及網站的用戶體驗等,都直接影響用戶的下一次選擇和口碑。

  用戶體驗強調塑造和傳播口碑,注重服務細節和服務創新,提供令人印象深刻的,而且容易描述和傳播的體驗。

  用戶體驗研究,在研究方法上,注重測試類方法的運用,如在電子商務網站用戶體驗研究中就包括了「吸引力測試」、「可用性測試」等,如下圖所示:

  
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第10代,建立服務管理體系------滿意度+服務管理

  隨著客戶滿意觀念的進一步普及和重視,許多企事業單位設立專職人員,成立了專門的服務管理部門。如何系統有效地管理服務呢?在這個階段,就可以滿意度調研為核心,把其作為有效的服務管理工具,建立系統的服務管理體系。

  通過滿意度調研,管理者可建立VOC系統、服務改進系統、服務績效評估系統,輕鬆有效地傾聽客戶聲音,了解服務現狀,發現服務短板,評價服務績效,推進服務提升。如下所示:

  
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滿意度調研技術,適應企事業單位的需求變化和發展,在不斷地變化和發展;同時也在主動融合其他調研技術和管理理念,以更高的價值,引導著企事業單位服務管理的發展。到2009年為止,滿意度調研技術已經發展到第10代產品,對於研究人員來說,每一代產品都只是一個新的起點,一切只為更好地服務。

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