戰略地圖

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更新時間: 2013-09-23

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戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標「財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面」為核心,通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上演變而來的,它的有效性取決於KPI的數量、分佈比例以及性質比例,與價值鏈有著密一定的可比性。

戰略地圖戰略地圖

戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標「財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面」為核心,通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上演變而來的,它的有效性取決於KPI的數量、分佈比例以及性質比例,與價值鏈有著密一定的可比性。

戰略地圖 -起源
戰略地圖戰略地圖與平衡計分卡

戰略地圖由羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡計分卡的創始人,在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中,兩位大師發現,企業由於無法全面地描述戰略,管理者之間及管理者與員工之間無法溝通,對戰略無法達成共識。「平衡計分卡」只建立了一個戰略框架,而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1 月,兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。

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戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的,與平衡計分卡相比,它增加了兩個層次的東西,一是顆粒層,每一個層面下都可以分解為很多要素;二是增加了動態的層面,也就是說戰略地圖是動態的,可以結合戰略規劃過程來繪製。

戰略地圖 -層面目標分析
財務角度創建戰略地圖常常開始於確定旨在增加股東價值的財務戰略。要達到財務目標,企業有兩條基本的途徑可走:增加收入和提高生產率。增加收入可以通過新市場、新產品和新客戶來獲得收入,也可以多賣出產品和服務來實現。提高生產率戰略可以減少開支,來改善公司的成本結構,還有通過降低維持業務量的運營資本與固定資本來有效地利用資產。一般生產率戰略比增長戰略見效更快。不過,戰略地圖的主要作用之一是強調增收,它要人們注意用增收來改善財務業績的機會,而不只是依賴於節流或是提高資產利用率。此外,在這兩項戰略之間求得平衡,也有助於確保壓縮成本和提高資產利用率的舉措不至於妨礙公司發展客戶、謀求增長。
客戶角度

任何商業戰略的核心部分都是客戶價值主張,它描述一家公司提供的由產品與服務屬性、客戶關係、企業形象組成的獨特的混合體。價值主張非常重要,不但能確定公司如何在客戶關係方面與競爭對手區別開來,還能幫助組織將通往更佳業績的內部流程與客戶聯繫起來。

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價值主張有三種選擇:卓越運營;親近客戶;產品領先。公司必須努力在其中一個方面出類拔萃,同時在另外兩個方面保持起碼的水準。同時,清晰定義價值主張是制定戰略最重要的一步。

內部流程角度一旦組織明確了客戶與財務角度的內容,就可以界定採用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率,以實現財務目標。內部流程角度理出了關鍵的組織活動,這些活動可以分為四種高級的流程:通過創新產品和服務,以及挖掘新的市場和消費群體,來促進業務的增長;通過加深與現有客戶的關係來增加客戶價值;通過加強供應鏈管理,改善內部流程的成本狀況、質量水平和時間周期,提高資產利用率,優化產能管理等,來實現卓越運營目標;通過與外部利益相關者建立有效的關係而成為一位好的企業公民。一項完整的戰略應該利用所有這四種內部流程改善來創造收益。
學習與成長角度學習與成長角度是所有戰略地圖的基礎,它定義了支持組織戰略所需的核心技能、技術和公司文化。這個角度的目標可以使公司把自己的人力資源和信息技術調整到與戰略保持一致。具體地說,組織必須決定它將如何滿足關鍵內部流程、差異化價值主張和客戶關係的各種要求。
戰略地圖 -應用

戰略地圖的核心內容包括:企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(學習與成長),才能創新和建立戰略優勢和效率(內部流程),進而使公司把特定價值帶給市場(客戶),從而實現股東價值(財務)。

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戰略地圖戰略地圖

六步繪製企業戰略地圖

第一步,確定股東價值差距(財務層面),比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元,但是現在只達到一億元,距離股東的價值預期還差四億元,這個預期差就是企業的總體目標;

第二步,調整客戶價值主張(客戶層面),要彌補股東價值差距,要實現四億元銷售額的增長,對現有的客戶進行分析,調整客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種:第一種是總成本最低,第二種價值主張強調產品創新和領導,第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案,第四種是系統鎖定;

第三步,確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標,要確定時間表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,將提升的時間表確定下來;

第四步,確定戰略主題(內部流程層面),要找關鍵的流程,確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程:運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程;

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第五步,提升戰略準備度(學習和成長層面),分析企業現有無形資產的戰略準備度,具備或者不具備支撐關鍵流程的能力,如果不具備,找出辦法來予以提升,企業無形資產分為三類,人力資本、信息資本、組織資本;

第六步,形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值,再來制定一系列的行動方案,配備資源,形成預算。

戰略地圖 -有效性的判定
戰略地圖KPI

雖然不同企業的戰略地圖從形式和內容上都有所不同,但所有戰略戰圖的內在原理卻是完全相通的。一個科學合理的戰略地圖應該符合兩個基本判斷要素,第一個要素是KPI的數量及分佈比例;第二個要素是KPI的性質比例。

KPI的數量及分佈比例:財務 20%左右;客戶 20%左右;內部流程 40%左右;學習與成長 20%左右。

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KPI的性質比例:從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標,研究資料顯示,那些優秀公司的KPI,基本上都超過了80%的比例是非財務性的指標,只有不到20%的指標是財務性的指標。從定性和定量的角度來看,可以將KPI分為定性指標和定量指標,研究資料顯示,所有公司的定量指標比例都明顯高於定性指標的比例。從時間跨度的角度來看,可以將KPI分為短指標和長指標,研究資料顯示,所有公司的長指標比例都明顯高於短指標的比例。從對戰略支持性的角度來看,可以將KPI分為成長性指標和維持性指標,研究資料顯示,所有公司的成長性指標比例都明顯高於維持性指標的比例。

戰略地圖 -價值鏈比較
戰略地圖價值鏈

雖然戰略地圖是大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的,但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路,但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看,戰略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

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1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點

價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解,以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰略和增長戰略的執行情況,而生產戰略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

2、價值創造活動之間的關係以及價值創造的目標也是兩者的相同之處

價值鏈將價值創造活動分為兩類:基本活動和支持活動,基本活動是實現價值創造的直接活動,而支持活動是完成基本活動的必備條件;戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來,而戰略地圖將這個結果更加豐富,不但體現了企業追求利潤增長的目標,同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

戰略地圖 -參考資料

[1] 商業評論 http://www.hbrchina.com/c/toolkits_article.do?layoutId=14&id=225

[2] 智庫·百科 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%9C%B0%E5%9B%BE

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