吉姆·柯林斯

標籤: 暫無標籤

136

更新時間: 2013-09-04

廣告

吉姆·柯林斯(Jim Collins),著名的管理專家及暢銷書作家,先後任職於麥肯錫公司和惠普公司,曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎,與傑里.I.波勒斯合著了《基業長青》一書。

吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯

吉姆·柯林斯(Jim Collins),著名的管理專家及暢銷書作家,影響中國管理十五人之一。他曾在斯坦福大學商學院任教,獲得該學院的傑出教學獎。他曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO。 他的上一本書《基業長青》是一本經典的商業著作,盤踞《商業周刊》暢銷書排行榜長達5年之久,重印超過70次,被譯為16種文字在全球發行。他的著作被《財富》 、《經濟學人》、 《商業周刊》 、《今日美國》、《哈佛商業評論》、《產業周刊》、《Inc.》 等雜誌廣泛報道,引起巨大反響。

吉姆·柯林斯 -吉姆·柯林斯簡介

吉姆·柯林斯(Jim Collins)曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎,先後任職於麥肯錫公司和惠普公司。與傑里·I·波勒斯合著了《基業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

廣告

吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯之《基業長青》

「造鐘,而不是造時」。吉姆·柯林斯指出,「偉大的公司的創辦人通常都是製造時鐘的人,而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘,而不只是找對時機,用一種高瞻遠矚的產品打入市場;他們並非致力於高瞻遠矚領袖的人格特質,而是致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質,他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。」大多數中國企業的領導人在「造鐘」上都不成功。「造鐘」就是建立一種機制,使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展,而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範,企業必須越來越依靠一個好的機制,包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

「利潤之上的追求」與「教派般的文化」。所有偉大的公司都是「務實的理想主義者」,《基業長青》中寫到,「利潤是生存的必要條件,而且是達成更重要目的的手段,但對很多高瞻遠矚的公司而言,利潤不是目的,利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣,這些東西不是生命的目的。但是,沒有它們,就沒有生命。」利潤之上的追求在偉大的公司里,更是被「教派般的文化」灌輸。對於中國企業來說,「利潤之上的追求」不明確、不具體,動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化的重要作用。「教派般的文化」指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀,這是中國企業成為偉大公司的最大挑戰。

廣告

「自家長成的經理人」。吉姆·柯林斯經過研究后發現,「18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中,只有四位CEO來自於外部」。「自家長成」的經理人熟悉了解公司文化,更易帶領公司進行變革。從國內一些企業的經驗來看,內部經理人容易接班,相反「空降兵」即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉陞的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力,使得「自家的經理人能成長起來」。

吉姆·柯林斯 -吉姆·柯林斯:見證豐功偉績的人

吉姆·科林斯說他自己是「一個見證偉大公司的人——它們如何成長,如何取得最好的業績,如何完成從好公司到偉大公司的轉變」。他認為,雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創業者所賜,但其他公司也可以經過努力成就偉業。不過,這需要想象力、韌性、律己和技巧。缺乏這些優點的公司將不可能成功。

廣告

出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了7年。他和傑里·波勒斯一道撰寫的《基業常青》一書,在商業類暢銷書排行榜上停留了6年,後來,科林斯教授轉到了家鄉,組建了一家私人管理研究室,從此就在這裡工作。

在《基業常青》一書中,科林斯和傑里·波勒斯對那種認為偉大的公司都發端於一個劃時代的新產品的觀點發起了挑戰。在對一些業績良好的公司進行了研究后,他們發現這種情況也不盡然。

吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯

例如惠普公司的形成就是得益於其創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德的身邊圍繞著一群天才;為惠普公司贏得美名的產品只是後來才出現的。

偉大的公司要想生存,必須擁有一個持久的觀念。這種觀念必須從屬於整個公司;即使有遠見的領導人與世長辭,這種所謂的偉大觀念也會永存。這種觀念並不是圍繞著一個人或一個產品,而是圍繞著一個決定了公司發展目標的思想體系建立起來的,科林斯和波勒斯認為有遠見的公司之所以能取得成功,原因就在於不論發生什麼變化,它們的核心觀念毫不動搖。

廣告

科林斯認為,公司要想成就偉業,首先必須關注個人,選擇正確的領導。他認為公司應該避免「選擇那些高姿態的名人做領導」,而應努力尋找那些有思想、有內涵的人。接下來是組建合適的管理層,並開始考慮自己的目標:「人不是最重要的財富,合適的人才才是最重要的財富。」此外,精心選擇技術和組織形式也很重要。科林斯教授指出,那些指望發起一場革命的公司往往會一敗塗地;成功的公司則通常穩紮穩打,逐步完成從好公司到偉大公司的轉變。

科林斯並不相信新經濟真的具有那麼大的影響:「新經濟中根本沒有什麼新東西。」在他看來,只有從過眼煙雲的變革中看到背後永恆的管理法則,人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處。

吉姆·柯林斯 -吉姆-柯林斯:優秀是偉大的敵人

優秀是偉大的敵人。這正是這個世界上偉大的東西這麼少的重要原因之一。

廣告

我們沒有偉大的學校主要是因為我們有優秀的學校;我們沒有偉大的政府主要是因為我們有優秀的政府;很少人能經歷偉大的人生,這主要是因為我們能比較輕鬆地獲得不錯的生活。

同樣,大部分公司沒有成為偉大的公司主要是因為它們相對比較優秀——這正是它們的主要問題。
「通向偉大公司的惟一道路就是刪繁就簡和勤奮工作。」在研究了1435家優秀公司過去40年的發展歷程后(1435家優秀公司僅有11家最終成為了偉大的公司),吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》Good to Great中得出了這樣一個似乎太過尋常的結論。不過,在讀過他的《基業長青》(Build to Last)一書之後,人們知道,柯林斯正在接近商業世界的真實。

吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯之《從優秀到卓越》

吉姆·柯林斯對自己五年研究的結果同樣吃驚:在從優秀公司到偉大公司的轉變過程中,根本沒有什麼「神奇時刻」,成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動,而不是所謂的靈感;成功需要我們每個人排除一切干擾,把精力集中在最重要的事情上,全力以赴去實現目標。而他對領導力的結論則具顛覆性:謙虛+意志=領導力,那些帶領一家優秀公司轉變為偉大公司的公司領導者往往謙遜但是有韌性、質樸但是無畏。從優秀到偉大

廣告

為什麼看上去變化遲遲不發生?

我們肯定有過這樣的經歷。母雞孵小雞時,頭二十幾天雞蛋看起來一點沒有變化,這時一般人不會去注意母雞和雞蛋。突然有一天,毛絨絨的雛雞破殼而出,充滿了生命力,你和周圍的人肯定會驚嘆:變化怎麼會來得這麼讓人意外,雞蛋彷彿在一夜之間就變成了小雞。這時我們需要從小雞的角度來看看事情的來龍去脈。當外人忽視了那個彷彿沒有任何變化的雞蛋時,雞蛋內部正在悄悄地發生變化,小雞正在成形、長大,最後一刻的破殼而出只不過是一連串變化的最後一環,它的實質意義不如外界看上去那麼大。

人們總是試圖尋找導致事物發生變化的「神奇時刻」,但是你如果問問那些把優秀公司改造成偉大公司的CEO們,你就會知道事情的真相。他們會告訴你,沒有某件關鍵事件使他們的公司獲得巨大的成功,一切成績的取得離不開長期的積累和堅持不懈的努力。

以沃爾格林公司為例,40多年來,它始終保持良好的業績。從1975年12月31日到2000年1月1日,每在沃爾格林公司股票投資1美元獲得的收益是在英特爾公司股票投資的兩倍,是可口可樂公司的近8倍。當問到沃爾格林公司是在什麼時候從一個優秀公司轉變為一個偉大公司時,該公司一個主管說:「在1971年到1980年之間吧。」(請注意,這個轉變過程其實比他說的還要長。)很多偉大的公司都和沃爾格林公司有相似的經歷,沒有誰在一夜之間成為全球著名的大公司。

變化是怎樣發生的?

我們生活中有一個「飛輪效應」:為了使靜止的飛輪轉動起來,一開始你必須使很大的勁,一圈、兩圈……每轉一圈都很費力,不過飛輪轉動得越來越快,在某一時刻(你又不能確切地說出是在哪個時刻),飛輪基本可以依靠自己的重量做推動力,你不需要使更大的勁但飛輪會加速轉動。

你如果是在一個正從優秀向偉大轉變的公司里,你就能體會到類似的感覺。以克羅格公司為例,它的總裁吉姆·赫林是怎樣讓公司的5萬員工接受他的改革方案的呢?他說他沒有試圖一蹴而就,也沒有打算用煽情的演講打動員工。他的做法是,組建了一個高效的團隊來「慢慢地但堅持不懈地轉動飛輪」——用實實在在的業績來證明他的方案是可行的,也是會帶來效益的。員工看到了吉姆的成績,越來越多的人對改革充滿信心,他們以實際行動為改革做貢獻,到了某一時刻,公司這個飛輪就基本上能自己轉動了。

為什麼在公司里也會有「飛輪效應」呢?因為對公司的員工來說,他們都想成為獲勝團隊的成員,他們希望自己的勞動不是無用功。當看到自己從事的工作是有意義的,他們會感到興奮。當人們看到明顯的效果、感到飛輪開始加速時,他們感到了動力學的魅力,他們團結在一起,更加賣力地推動飛輪。公司的變化就是這樣發生的。

首先決定人選,然後決定方向

吉姆·柯林斯《從優秀到卓越》

如果你是公共汽車司機,在出發之前你要弄明白你要去哪,你怎樣到達那裡,誰要和你一塊去。把公司看作公共汽車,那些把優秀公司改造成偉大公司的領導者首先決定的則是「和誰一塊去」,而不是「要去哪裡」。他們先把合適的人叫上汽車,讓不合適的人下車,並讓合適的人有合適的位置。不管情況多麼惡劣,他們始終堅持一個信條:首先決定人選,然後決定方向。

那些能把優秀公司改造成偉大公司的領導之所以這樣做,是因為他們很清楚三個簡單的道理:第一,如果你首先考慮「和誰一塊去」這個問題,你就能更容易適應這個變化著的世界。如果汽車上的人是出於要去某個特定的目的地而上了你的車,那麼當你的車開出10英里后,你發現形勢的變化迫使你不得不改變方向時,你會遇到很大的麻煩。相反,如果人們上車主要是因為車上還有其他偉大的人,你就能對變化的形勢做出迅速得多的反應;第二,如果你的車上坐的是合適的人,你不需要花時間來鼓動他們。他們會因自己是能取得巨大成功的團隊的一員而充滿活力;第三,如果你車上坐的是不合適的人,那麼其他任何東西都於事無補。你的方向可能是對的,但你仍然不能取得偉大的成就。因為由平庸的人來實現宏偉的藍圖只能產生平庸的結果。

你是狐狸還是刺蝟?

你知道狐狸和刺蝟的最大區別是什麼嗎?古老的希臘寓言是這樣說的:狐狸知道很多小事,而刺蝟知道一件大事。實踐證明,所有把優秀公司改造成偉大公司的領導都是刺蝟。他們知道怎樣從一件十分複雜的問題中簡化出一個單一的、有條理的理念,並以這個理念做指導,做出所有的決定。

這不是說刺蝟們頭腦簡單。事實上,所有真正偉大的思想家都像刺蝟,他們能刪繁就簡、抓住事物本質並從中找出簡單但又深刻的規律,比如亞當·斯密和他「看不見的手」的理論,達爾文和「進化論」。同樣,那些把優秀公司改造成偉大公司的領導都具有「刺蝟思維」,即:他們的理念看似簡單,但卻反映了對事物的深刻理解。

但是這種洞察力、這種對事物的深刻理解並不會在一夜之間突然產生。那些從優秀變為偉大的公司大約需要四年時間來形成它們的「刺蝟思維」。這是一個漫長的過程,其間充滿了困惑、爭論、行動和反省。謙虛+意志=領導力

吉姆·柯林斯把領導能力分為5級,「第五級領導力」處於最高級,「第五級領導者」身上既具有謙虛個性又具有職業意志。

謙虛+意志=第五級領導力

「第五級領導者」都具有雙重性:謙遜但是有韌性,質樸但是無畏。我們可以看看曾當過美國總統的亞伯拉罕·林肯的經歷,他是美國歷史上少數幾個有「第五級領導力」的總統之一。林肯從來沒有因為顧慮個人得失,而影響到建立一個長期偉大的國家的目標。有些人以為林肯的謙遜態度、害羞性格、笨拙舉止是他虛弱的表現,這些人其實是犯了天大的錯誤,他們沒有看到林肯堅強的內心。

把那些實現優秀公司向偉大公司轉變的CEO們和林肯做比較可能有點突兀,但是他們的確都有同樣的雙重性。我們再來看看科爾曼·莫克勒的故事,他在1975年到1991年一直擔任吉列公司的CEO。科爾曼在任期間,公司曾面臨三次嚴重危機。其中有一次,一家公司願意高價收購困境中的吉列,吉列公司原來的股東可以從收購中獲得總共23億美元的利潤,科爾曼自己也能獲得一筆巨額財富。很多股東支持這個收購,但是一向彬彬有禮、安靜內向、頗有紳士風度的科爾曼十分激烈地反對大家的意見,他的夢想是把吉列公司建設成一個偉大的公司。他和公司其他一些高層管理人員給成千上萬的股東挨個打電話,終於說服他們不將公司出售。吉列公司也在科爾曼和他的員工的共同努力下最終成了一個偉大的公司。

堅如磐石,做自己應該做的事

「第五級領導力」不僅需要謙遜質樸,更需要堅忍不拔的品質,要想建立一個偉大的公司必須要有「走自己的路」的勇氣。「第五級領導者」被不可救藥的產生「效果|」的慾望驅動著。他們可能會砸鍋賣鐵,可能會解僱自己的兄弟,如果為了建立偉大的公司需要他們這樣做的話。

一個典型的例子是查爾斯·科克,他是沃爾格林家族的一員,在他經營沃爾格林公司的20多年中,他把一個蕭條的公司改造成了一個偉大的公司。他是怎樣做到這一點的呢?在數年的分析論證和爭論之後,科克最終得出了一個清晰而明確的結論:沃爾格林公司的未來在開辦便利的藥店,而不是它一直在經營的飲食業,公司的戰略必須改變。

但是科克在實施自己的新戰略時需要非常大的勇氣,因為這件事涉及了強烈的感情因素。沃爾格林公司發明了麥芽奶昔,經營飲食業這個家族傳統可以追溯到科克的祖父,而且很多家提供飲食服務的分店都是以家族的名字命名的。科克現在的做法在身邊不少人看來,顯得有點欺宗滅祖。但是科克最終選擇了放棄家族長期的傳統,把沃爾格林的資源用在了最能產生效益的地方——開設便利的藥店。科克的確這樣做了,而且做得從容執著、乾淨利落。

吉姆·柯林斯 -吉姆·柯林斯:企業從優秀到卓越

與大師同行

優秀是卓越的大敵

從卓越企業身上提煉出來的高深的管理理念和思想,無疑拉大了卓越企業與普通企業之間的距離,距離的拉大,使得籠罩在卓越企業頭上的迷霧越來越濃重,使得人們越來越看不清它們的本來面目。

吉姆·柯林斯就是撥開迷霧的那位:那些業績卓越的公司之所以卓越,並不是因為「他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想」,他們也「並不一定比我們更善於想出好點子」,簡而言之,卓越企業的基因或許在任何一個一般的企業身上都可能出現過,所不同的是,卓越企業能把這些理念和原則堅持得更加徹底。

還原卓越企業的基因

自工業社會以來,追求卓越註定成為每個企業家的夢想,卓越的企業也一直成為每個企業家效仿和追捧的對象。企業家的需求催生了研究卓越企業的市場,對卓越企業的研究產生了一大批的管理專家,他們從戰略、組織、營銷、財務、人力資源等方面通過對卓越的研究也因此而催生了一大批令絕大多數企業捧為聖經的高深莫測的管理理念和思想。

從卓越企業身上提煉出來的高深的管理理念和思想無疑拉大了卓越企業與普通企業之間的距離,距離的拉大,使得籠罩在卓越企業頭上的迷霧越來越濃重,使得人們越來越看不清它們的本來面目,這無疑又促使更多的人加入了研究者的隊伍,吉姆·柯林斯就是其中的一位。

吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯之《才經》

不過,這位當時剛剛踏上斯坦福商學院講壇的天才並沒有採取「站在巨人的肩膀上」的研究方法,他沒有沿用傳統的理論和模式分析的方式,也沒有運用流行的管理術語來解釋企業現象,而是採用了近乎「從頭開始」的研究思路:首先找出在財務上符合卓越條件的公司,然後再通過一系列的企業訪談來總結卓越企業的共性。雖然,這樣的研究方式使得整個項目任務繁重、索然無味,而且研究周期也很漫長,但是柯林斯卻認為,世間任何事物都會存在共性,都會無一例外地遵守一種「永恆」的管理原則,而研究的目的,就是發現這些共性和原則,真正還原卓越企業的基因,而不是為了刻意去創造某些新的理念。

為此,柯林斯分別於1988年和1996年對持續卓越企業和從優秀走向卓越的企業進行了研究,兩項研究時間也分別長達6年和5年。研究的成果,用柯林斯自己的話說,連自己都感到震驚。

在1992年出版的《基業長青》的序言中,柯林斯這樣寫到:「我們在研究過程中發現,今天很多新的或者有創意的管理方法實際上根本不新。而今天的許多時髦詞語——如僱員所有制、權利下放、不斷改進、全面質量管理、共同思想、共同價值觀等,都是故調重談,是一些老做法重新包裝后變成的新版本,有的做法甚至可以追溯到19世紀」。

然而,令柯林斯震驚的還遠不如此,「許多人們普遍相信的觀點失去了依據,由傳統看法建築成的大廈紛紛倒塌、破碎」。

通過動輒長達數年的研究,柯林斯發現,其實那些業績卓越的公司之所以卓越,並不是因為「他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想」,他們也「並不一定比我們更善於想出好點子」,簡而言之,卓越企業的基因在任何一個一般的企業上都可能出現過,所不同的是,卓越企業能把這些理念和原則堅持得更加徹底。

領導是一切問題的答案

在各種關於卓越企業的書籍、報刊以及雜誌中,高深莫測的理論、優秀的戰略決策等似乎成為了企業之所以卓越的關鍵而被人們津津樂道,對CEO等領導人的個人作用的描寫則大多被人以為是「成也蕭何、敗也蕭何」 的簡單邏輯而不為世人所重視。

在項目研究早期,柯林斯似乎也在有意忽視領導人的作用。但是隨著研究的深入,「數據贏得了勝利」,柯林斯驚奇地發現,人,領導人卻成為了卓越企業最重要的關鍵。

雖然柯林斯也認為,這樣一個發現猶如中世紀人們深信不疑的那句話——「上帝就是一切問題的答案」一樣令人難以接受,但是這並不妨礙柯林斯把這一發現當成是自己最偉大的一項發現,為了區別於一般企業的領導人,柯林斯把這些領導人稱為「第五級經理人」。

柯林斯認為,第五級經理人是個人的謙遜品質與職業化的職業意志相結合的一個典範,他們具有雙重人格:平和而執著,謙遜而無畏。

一方面,第五級經理人具有令人折服的謙遜,「他們從不談論自己」,從他們身上看不出那些典型的引人注目的、才能超凡的領導人所表現出的個人魅力,他們是一群默默無聞卻默默創造著不平凡業績的人。

第五級經理人將自己的雄心壯志都傾注到了公司上,「他們永遠都把公司的利益,而非自己的利益放在了第一位」,「他們努力的主要成果不是生硬地把某種偉大的想法變成現實,不是表現自己的超凡的才能,不是滿足自己的自尊,也不是積累個人財富。他們偉大的創造就是公司本身以及公司所代表的一切」。

柯林斯發現,第五級經理人更多的是一個「時鐘製造者,而不是報時者」。

「假如你遇到一個特殊本領的人,這個人不論是在白天或黑夜的什麼時候,只要看一下天上的星星或者太陽,就能準確的告訴你當時的時間,那在我們看來這個人一定很神。然而,如果這個人不告訴我們時間,而是製造一種時鐘,讓它永遠向我們報時——即使他去世了也不怕,那麼這個人不是更神嗎?」在其出版的《基業長青》一書中,柯林斯這樣表述「報時者」與「時鐘製造者」的區別。

在柯林斯看來,樂於表現個人性格魅力和卓越才華的「報時者」相比,立志於「建立一家能夠經歷一代代領導人和許多產品的興衰過程的、永遠充滿活力的公司」的「時鐘製造者」的最主要的任務就是「製造一座時鐘」,不是集中精力去發展「報時者」所具有的那種個人品質,而是像建築師那樣,全力以赴地構建卓越公司的組織特色。

柯林斯的發現打破了長期統治商學院的神話:偉大的設想需要偉大的能力超凡的領導人。柯林斯的發現認為:創立或建設偉大的公司根本不需要偉大的設想或者偉大的領導人。實際上,「我們得到的一些證據表明,有能力超凡的人提出的偉大的設想可能對建設偉大的公司具有消極影響」,在《基業長青》一書中,柯林斯如此表示。

柯林斯由此總結說,成就卓越公司的第一步就是要找到合適的人,然後再干合適的事情。而不是我們傳統觀念中所及的「先設定一個新的方向、新的遠景和新的戰略,然後再找到合適的人,朝這個方向前進」。在柯林斯看來,如果是從「選人」,而不是「做事」開始的話,那麼企業就更加容易適應這個變幻莫測的世界,而且,如果選的不是合適的人,無論你的戰略如何正確都無關緊要,你還是不可能擁有最卓越的公司。

刺蝟理論的堅決執行者

通過研究,柯林斯發現:持久卓越的公司並不只是為謀取股東的利益而存在。對一家真正卓越的公司而言,利潤和現金流動似乎就像是健康肌體中的水分和氧氣,他們確實重要,但絕對不是人生中目標所在。他們遵循了一個極其重要的「額外度」(extra dimension)原則。這一額外度有助於將他們的公司提升到一個持久卓越的地位,這就是核心意識。

柯林斯發現,核心意識是構成目標遠大的公司的發展史的最重要的成分。柯林斯認為,卓越企業所遵循的核心意識包括一套核心價值觀以及一個高於賺錢目的的核心目標。

在柯林斯研究看來,真正的核心價值觀是這樣的:「我們必須恪守100年不變,不管外部環境發生什麼變化,哪怕是因為恪守這些價值觀而失去了許多利益,甚至受到懲罰」。

柯林斯認為,核心價值觀不是靠抄襲得來的,它是一種內在的東西,基本上不受外部環境的影響,惟一關鍵的就是:必須弄清楚自己公司的真正信念是什麼。

通過研究,柯林斯發現卓越企業的核心價值觀大多只有1~2個,最多不超過6個,「雖然核心價值觀可以用許多不同的方式來描述,但是它永遠是明智、清晰、簡潔而有利的」,只有這樣,核心價值觀才有可能被企業「根本的被人銘記於心」,才能「極少或者根本不發生變化或者被其它東西所取代」。

不過有意思的是,儘管柯林斯認為核心價值觀對於持久卓越非常重要,但是其具體內容卻又無關緊要。「並不在於你擁有什麼樣的價值觀,而在於你是否擁有核心價值觀並且知道它是什麼,是否將它融入到組織中並將長期支持恪守這一價值觀」,柯林斯解釋說。

柯林斯認為,發揚核心意識,促進進步的最好辦法就是建立一個宏偉的、大膽的、冒險的目標(BHAGs),然後,企業必須將核心思想與戰略、戰術、經營、政策或其它非核心的做法區分開來。「目標遠大的公司總是小心的保護自己的核心思想,然而卻準備隨時改變其核心思想的具體表現形式」,包括目標、戰略、戰術、政策等等。

但是BHAGs並不等於是魯莽,它源於對核心價值觀和核心目標的執著追求,無論何時都不言放棄。

柯林斯想到了一則關於《刺蝟和狐狸》的寓言:狡猾的狐狸總是想出各種辦法來對付刺蝟。然而刺蝟每次都是通過蜷縮成一團,依靠身上的尖刺以對。儘管狐狸比刺蝟更聰明,但是刺蝟總是屢戰屢勝。

在柯林斯看來,刺蝟制勝的一個重要原則就是簡單。它們把複雜的世界簡化成了單個有組織性的觀點、理論和原則,它們只知道一件大事,並堅持不懈,使其發揮統帥和指導作用。柯林斯認為,那些卓越企業,就是刺蝟理論的堅決執行者。

通過研究,柯林斯發現,刺蝟理論主要是源於將戰略理解為三個主要方面:你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的、是什麼驅動了你的經濟引擎、你對什麼充滿熱情。

在柯林斯看來,刺蝟的三環理論標準甚至超過了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力,決不意味著你可以成為世界上最好的。相反,你能成為最好的,並不一定是現在所從事的。

但是,刺蝟理論僅僅是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略,它只是對你能夠在哪些方面成為最優秀的一種理解。按照柯林斯的理解,刺蝟理論應該是創立BHAGs必須要堅持的一個重要原則。隨著三環的不斷變化,它所得出的結論也會不一樣。企業的BHAGs也需要隨之變化。所以要求企業一方面要不斷在三環中平衡自己的位置,另一方面要隨時準備改變三環的具體表現形式。

無論如何,必須在企業的核心意識的範疇內,依託三環理論,才有可能創造一個又一個的BHAGs,從而帶領企業從優秀走向卓越。

優秀是卓越的敵人

在《基業長青》一書中,柯林斯描述了其在對持續18年~25年表現卓越公司的跟蹤調查后的感受:「我們覺得自己有點像《澳大利亞奇人》中的多蘿西。多蘿西為了尋找奇人到了許多地方,最後卻發現奇人根本不奇,只不過是一個普通人」,「他們所做的事情從理論上講,世界上的任何一位企業家都能做到」。

因此,柯林斯曾經呼籲說,它意味著不管你是誰,你都可以領頭創建一家目光遠大的公司。你不必等待某位偉大的、能力超凡的先知先覺者出山,也不必希望突然爆發出一股創造靈感,產生一個偉大的想法。

但是,為什麼卓越公司是如此之少呢?「是優秀。優秀是卓越的大敵。」這是後來柯林斯給自己的答案。

在《從優秀到卓越》的開篇,柯林斯就這樣寫到:我們沒有卓越的學校,主要是因為我們有優秀的學府。我們沒有卓越的政府,大抵是因為我們擁有優秀的政府。很少有人能過上美滿的生活,基本原因是過上好生活很容易。絕大多數公司始終未能成為卓越的公司,全是因為它們絕大多數都是優秀的公司——而這正是它們的主要問題。

「因為優秀所以難以卓越」,在我們的身邊,有太多通過刺蝟理論發展到一定高度后,沾沾自喜,自以為是,於是耐不住寂寞,開始學習「神通廣大」的狐狸,四處覓食,到處開花的企業;也有太多發展到一定高度后開始固守成規、陷入經驗主義迷局的企業;更有很多不是為了某個核心意識而經營,而是單純為了利潤、為了股東利益在經營的企業。

柯林斯認為,正是因為這些企業缺乏對基本的核心意識的刺蝟式的堅持,使其沒有能夠完成從優秀到卓越的那勇敢一躍。

對於這些企業而言,柯林斯認為,要想卓越,就必須首先破除優秀的經驗主義,甚至要從頭開始,先解脫,再學習。圍繞著核心意識,先人後事,破舊立新,建立新的架構。

那麼,從優秀到卓越是否很難,很費勁呢?

柯林斯的答案更是出人意料:事實上,我不認為構建卓越比構建優秀更難。雖然從數據上看,或許只有極少數的公司能夠達到卓越,但這並不表示構建卓越要比恆久平凡經歷更多的磨難。如果說我們研究的公司顯示出了什麼跡象的話,那也是很少的磨難。

「我們所做的很多事情充其量不過是能源的浪費」,「如果我們能夠按照卓越企業的那些原則來安排我們的時間,我們的生活將會變得非常簡單,而結果也會大大改善。」柯林斯說。

大師檔案

吉姆·柯林斯吉姆·柯林斯辭彙妙用

1988年,吉姆·柯林斯走上斯坦福商學院的講壇,時年33歲。1992年,他打敗所有教授,被學生選為最傑出教師。

柯林斯曾經任職麥肯錫公司、惠普公司,擔任星巴克、時代集團等知名企業的顧問,也是許多非盈利性組織的諮詢對象,其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會,以及美國前副總統戈爾的政府改造會議。

柯林斯是全球暢銷書《基業長青》、《從優秀到卓越》等書的作者。其中《從優秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

柯林斯還主持位於科羅拉多州博爾德(Boulder)一家管理教學機構。

從優秀到卓越

我想給你洗腦,我想讓你忘記所有你了解到的關於產生偉大結果的做法,我希望你能夠意識到,幾乎所有讓公司產生大規模變革的藥方都只不過是個神話。

變革程序的神話:認為變革的路徑是開始、結束和中間階段大規模的活動。

燃燒的月台的神話:這個神話是說,只有當危機產生時,才能讓沒有明確動機的員工們接受變革。

員工認股的神話:這個神話認為,職工優先認股權、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑。

恐懼驅動變革的神話:認為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。

技術驅動變革的神話:認為採用跨越式進步的技術可以獲得你所期待的突破。

革命的神話:認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的,是一個巨大而突然的爆發。

錯、錯、錯,這些全錯了。

很多實現了從優秀到卓越的公司,並非師出有名,也完全沒有制訂一套完整的執行程序;他們對危機既不過分激動,也不過份傾心——他們決不會憑空製造出一個所謂的「危機」來;他們從不採用某種方式去「激勵」職工,他們的職工總是自我激勵,也從沒有證據顯示金錢和變革之間存在什麼必然聯繫;恐懼也不是變革的驅動因素——但它確實使平庸者長存;技術當然是重要的,但它只能在變革已經開始之後起作用;至於最後一個神話,戲劇性的結果不見得來自戲劇性的過程,即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續下去。一個讓經歷其中的人感覺激動人心的革命,基本上不大可能導致從優秀到卓越的轉變。

我的研究團隊和我在完成了一個為期5年的研究項目之後,我越來越清楚地意識到究竟是什麼導致了一個優秀企業向卓越企業的轉變。我們系統地調查了1,435個公司,以便發現究竟是什麼不同尋常的原因導致了一個企業完成從優秀到卓越的轉變。何謂卓越?在過去15年裡,一個公司的累計股票收益率超過股市平均水平至少三倍。實際上,我們調查的11個從優秀到卓越的公司,他們的平均累計股票收益率是股市平均水平的6.9倍,是傑克·韋爾奇執政時期的通用電氣的2倍多。

在每一個完成了從優秀到卓越的轉變的公司身上,我們發現一個因素:沒有戲劇性的時刻。恰恰相反,他們都是腳踏實地、注重實效、堅定不移地執行一套完美的流程,這套流程讓每一個公司,包括公司的每一位領導、公司每一個員工都朝著一個方向共同努力。

吉姆·柯林斯 -參考資料
[1] 智庫培訓網 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%9F%AF%E6%9E%97%E6%96%AF
[2] 時代網 http://www.timesinfor.com/zz576.html
[3] 新浪財經 http://finance.sina.com.cn/leadership/mglqz/20060811/12582814141.shtml

廣告