傑克·韋爾奇如是說

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更新時間: 2013-09-04

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在這本完全更新版的《傑克·韋爾奇如是說》中,暢銷書作家珍妮特·洛從哲學的高度向人們展示了傑克·韋爾奇在GE的不平凡的生活以及他退休后的時光。

  
傑克·韋爾奇如是說

傑克·韋爾奇如是說 -傑克·韋爾奇如是說

  作者:(美國)(Janet Lowe)珍妮特·洛

  譯者:李秀傑 王建霞

  市場價:¥33.00

  卓越價:¥28.00

  出版社:機械工業出版社

  頁碼:185 頁

  出版日期:2009年

  ISBN:9787111241997

  版本:1版

  裝幀:平裝

  開本:16

  叢書名:CEO的商業智慧

傑克·韋爾奇如是說 -內容簡介

  韋爾奇已經退休,但他仍然是美國最值得稱讚、最複雜同時也是最有爭議的商業領袖。書中,洛引述了大量韋爾奇說過的話,作為對其商業理念的補充。文中充滿了深刻的見解及富含哲學的味的建議,向我們客觀地展示了韋爾奇畢生的經營哲學、雄心壯志、用人哲學、戰略規劃。讀者可從本書隨處可見的韋爾奇金言中,看到他的幽默與誠實,也可以領略到他獨特的領導風格與成功心法。本書擺脫一般管理書籍的理論公式,直接發掘管理者腦中的鮮活思維,或怒或喜的一舉一動,使這位獨步全球的風雲人物躍然紙上。

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傑克·韋爾奇如是說 -作者簡介

  珍妮特·洛(JanetLowe),著有暢銷書《巴菲特如是說》、《傑克·韋爾奇如是說》和《比爾·蓋茨如是說》。她曾在《新聞周刊》、《基督教科學箴言報》、《洛杉磯時報》等媒體上發表文章。

傑克·韋爾奇如是說 -媒體推薦

  「傑克.韋爾奇一直都是我心目中的英雄。當你讀了這本書之後,就會明白其中的緣故。」--沃倫.巴菲特

  「在你成為領導者之前.成功就是做使自己成長的事;在你成為領導者之後,成功就是做使他人成長的事。」--傑克.韋爾奇

傑克·韋爾奇如是說 -目錄

  致謝

  前言

  第1章 十年:從午夜漫談到快樂單身派對/1

  第2章 美國的奧德修斯/9

  故鄉塞勒姆/9

  第一個上大學的人/12

  運動就是一切/15

  流水不結冰/18

  做這份工作,就完成它/24

  第3章 領導者的素質:韋爾奇風格/26

  挑戰:公平/26

  老闆的氣質/27

  勝利的顫動/28

  董事長韋爾奇的典型會議/30

  幽你一默/32

  第4章 韋爾奇的世界:通用電氣公司/34

  被稱為發動機的通用電氣/34

  跨越國界/38

  英雄們/40

  聖城/41

  骯髒的鑽石以及通用電氣公司的其他醜聞/46

  第5章 領導者應具備的才能/50

  做領導者,而非管理者/50

  理念枯竭/52

  誤區:什麼都考慮,什麼都不懂/55

  不要閉門造車/56

  信息共享/58

  信條/60

  四種類型的領導者/62

  第6章 韋爾奇:變革的代言者/68

  未雨綢繆/68

  飛躍/71

  管理悖論/73

  生產力:檸檬中無限的果汁/74

  第7章 硬體改革/77

  把錢投在必勝之賭上/77

  三大領域/79

  做到數一數二:需要變革的理念/81

  把通用電氣公司的婚禮蛋糕壓平/84

  瘦身/85

  第8章 軟體改革/88

  軟實力/88

  身體力行/91

  簡單/93

  速度/95

  自信/97

  無邊界的通用電氣公司/101

  尋找最佳行為的平台/104

  協同工作/106

  延伸/107

  六西格瑪質量管理/109

  第9章 持有股票/116

  失敗是成功之母/116

  韋爾奇的批評者/121

  德國人的觀點/125

  做個好公民/127

  工作/生活平衡/133

  管理能力的價值是幾何/134

  第10章 崎嶇的退休路/136

  傑克職位的爭奪/136

  爭搶霍尼韋爾/139

  通用電氣公司併購后的霍尼韋爾/142

  傑克走後的通用電氣公司/142

  第11章 傑克·韋爾奇的重生/144

  墜入愛河,144

  回到《哈佛商業評論》:道德困境/145

  誰是蘇濟/147

  難堪的離婚/148

  重新振作/149

  婚禮/150

  新人/150

  傑克的新事業/151

  第12章 總結/153

  註釋/160

  ……

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傑克·韋爾奇如是說 -序言

  本書1998年版的引言是這樣開始的:「這本書是關於領導才能和一位美國最值得稱讚,同時也可能是最可怕以及最感困惑和最具爭議的老闆。」傑克·韋爾奇是世界電氣行業領先的公司——通用電氣的董事長。現在,韋爾奇已經退休,但他仍然是美國最值得稱讚、最感困惑,同時也是美國最有爭議的商業領袖。該書同樣是關於領導才能的,但在具體內容上進行了更新。本書向人們展示了傑克·韋爾奇是如何(用他自己的話說)從「王子變成豬玀」之後又變回來的過程。這本書是描寫一個卓越的男人,他並沒有退休或離開全球的電氣領域,而是從一個管理大師變成了自己世界的大師。

  對於美國人來說,2001年是多災多難的一年,「9·11」恐怖襲擊打亂了他們的生活。對於傑克·韋爾奇,這一年也意味著他個人生活和職業生涯的動蕩。

  韋爾奇的計劃是在2000年退休,這當然不是一件小事,因為對於一個深陷於工作中的人來說,退休是一種創傷。10月份的時候,他將自己繼任者的範圍限定在3個人身上,但還沒做出最後的選擇。之後,韋爾奇在最後一刻突然決定收購另一家美國巨頭——霍尼韋爾國際(Honeywell International)。他要留在通用直到這個雄心勃勃的收購計劃結束。這筆價值高達450億美元的交易在世界商業併購中史無前例。該併購案可將通用電氣的規模擴大1/3,使通用在包括大型支線噴氣飛機在內的很多領域取得壟斷地位。儘管得到了美國反托拉斯組織的支持,但該方案如此大規模的資產剝離最終還是遭到了歐盟的抵制。2001年7月,韋爾奇放棄了該收購案。接下來他沒有什麼事情可做,並於9月份從效力了21年的通用電氣退休。

  與此同時,傑克與他的合作者們在從事一項他所謂的最困難的事情——寫他的自傳。之後,在《哈佛商業評論》的新書發布會訪談中,已為人夫的韋爾奇愛上了採訪他的作家兼編輯。年末,他捲入了一起糾紛,同時面臨著一場拖泥帶水的離婚官司以及財務公開,這些都使得他的名譽受到很大打擊。韋爾奇理所當然地陷入這些新聞漩渦當中,處境很不利。「韋爾奇的離婚會打破超級神話」,一份報紙的頭條這樣寫道。

  但是,回到最初的事實:傑克·韋爾奇已經領導通用電氣走過20多年,他創造了全球神話,繪製了美國工業重建的藍圖。韋爾奇曾經多次在總裁人氣調查中被《工業周刊》評為「最受尊敬的CEO」。《商業周刊》稱韋爾奇是「用于衡量其他CEO的黃金尺度」。但情況也並非總是如此。韋爾奇曾被《工業周刊》選為「過去十年(20世紀80年代)最有名的混蛋,也是這個十年(20世紀90年代)最出色的CEO」。

  1981年,當韋爾奇還跟在通用電氣的車輪后亦步亦趨的時候,他就成功地開始了他的改革之路——高速且極度痛苦的改革。大多數的專家以及通用電氣的眾多僱員們,都不能理解他為何要將一個看起來十分完好的公司進行這樣的拆毀與重建。一些人相信:韋爾奇有對規模和權力的狂熱追求。

  讓我們面對現實吧。傑克·韋爾奇並不是一個容易讓人喜歡或理解的人。他曾被稱為美國最強硬的老闆。韋爾奇為商業辭彙庫中加上了最可怕的詞:結構調整、裁員、精簡。

  他在通用電氣內部點燃的一場運動之火,很快就蔓延到了全美國的勞動市場。但是,韋爾奇否認自己是個縱火狂,他認為自己是被派往火情觀望塔的,並向全世界宣告他看到了「煙氣」。不久,其他人也看到了這股「煙氣」。

  在韋爾奇接管了通用電氣之後,他似乎在使其逐步成為一個成功、管理得當、受人尊敬而歷史悠久的公司——可能有一點點獃滯,但卻令人感動。那一年(1981年),通用電氣純收益增長了9%,幾乎達到17億美元,在全球《財富》500強企業中排第10名。

  韋爾奇在通用電氣工作了20多年。大學畢業之後,他就一直在通用電氣工作。正如一名觀察家所說:「傑克·韋爾奇造就了通用電氣,但通用電氣也造就了傑克·韋爾奇。」作為公司內部人員,傑克看到的東西比其他人更加全面:消化不良的通用電氣正在走向僵化。韋爾奇認識到商界在新的全球化、高科技化的環境中正面臨戲劇性的變化。同時,他也認識到:通用電氣並沒有做好準備。

  韋爾奇開始因「強硬的資本家」而聞名,不久,其他公司被迫聽從於他的領導。耶魯大學組織和管理學院的教授維克托H.弗羅姆(victor H.Vroom)說:「韋爾奇的通用電氣是建立現代工業企業承諾的典範——同時也是問題的典範。」。經歷了20多年韋爾奇式的挑戰和改變之後,通用電氣仍然在管理最得當和財務最成功的企業中處於領導地位。

  在美國,像通用電氣這樣歷史悠久的企業,現在有少數仍處於行業領先地位,並在全球競技場上立於不敗之地。

  在通用電氣公司,韋爾奇是個忙碌的人。除了進行優質高效的改革以及駕車回家,韋爾奇還參與了眾多的併購案,併購案平均起來每個月超過2起。他退休時,通用電氣在飛機發動機到信用卡等15個領域中共僱用了將近30萬名員工。

  誰是最恐怖而又最值得尊敬的領導者?正如韋爾奇所說:「如果『全美國最強硬的老闆』的稱號不公平,那麼『全美國最難對付的對手』的稱號倒是名符其實。」《經濟學家》稱其為「不知疲倦的愛爾蘭裔美國人」。

  當然,韋爾奇看起來從不會疲倦。作為一個即將離任的新聞製造者以及信息愛好者,韋爾奇說話時有些口吃,喜歡咬指甲,很在意自己的年齡。雖然幾乎完全禿頂,但他1.77米的身材細挑修長。他那雙極具穿透力的、淡藍色的眼睛充滿了好奇、興趣和智慧。

  1982年,《華爾街日報》報道:「韋爾奇先生可以一整天都待在工廠,或者跳上跳下飛機,通常只睡幾個小時,然後又開始工作。周末,他可能會在愛達荷州(Idaho)的森瓦利(sun Valley)休息一下,之後,正如他所說,又開始『接下來5天的瘋狂滑雪』。」

  韋爾奇72歲時還精力旺盛。他說話時吐字就像排球運動員將球扣過欄網時那樣鏗鏘有力。

  他闡述自己的觀點時就像橋牌贏家將牌摜在桌子上,說話時語句很短,句子不完整,帶有波士頓口音。同時他以打斷下屬的話而聞名。他有時會「過於激動」,通用電氣前副總裁愛德華·胡德(Edward Hood)這樣評價。

  即使健康狀況不佳也不能使他的節奏慢下來。1995年5月,韋爾奇接受了心臟搭橋手術,而到1995年勞動節時,他就回到了工作崗位。退休之後,韋爾奇又接受了3次手術,也開始了第3次婚姻,並且成為世界知名的作家、演講家和顧問。只有一個小的讓步:他放棄了摯愛的高爾夫運動。

  《華盛頓郵報》曾經稱韋爾奇為「靠不住的預言家」。韋爾奇接手公司時氣氛一片沉悶,後來通用電氣進行了一場管理變革,一系列理念諸如戰略計劃、分權觀念以及市場調查都從管理人員的頭腦中產生出來。之後,順理成章地,通用電氣的企業文化吹遍了健全管理的春風,公司承諾:為生活帶去美好的東西。儘管如此,還是很少有人希望韋爾奇把創新精神和敢做敢為的勁頭兒帶到工作中。

  事實上,韋爾奇在公司中並沒有遵循傳統的職業路徑。他的職業生涯從塑膠(研究和發展業務)開始,差不多在走到職業生涯中點的時候,他靈活地轉型到公司的管理層中。韋爾奇以一個局外人的身份進入通用電氣的高層,當時他還年輕,很容易衝動。韋爾奇以自己的方式步入了職業軌道,並且以自己的方式開始了工作。

  這是我寫的第二本關於商業領袖的書,主要是基於主人公本人的話來寫作的。第一本是暢銷書《沃倫·巴菲特如是說》(Wiley公司,1997年)。儘管巴菲特與韋爾奇是不同類型的人(兩人在專業、目標以及修養上都不相同),但是,他們也有許多共同之處:兩個人都是自己領域中的佼佼者;兩個人在工作中都進行了激烈的抗爭並且專註於該工作;兩個人不甘寂寞,都出身於美國的中產階級;兩個人都在公立學校就讀,並從國立大學畢業;巴菲特是新教徒,韋爾奇是天主教徒,儘管兩人童年時代后很少再去教堂,但兩個人在工作中都堅持原則;與巴菲特領導Midwest公司在華爾街取得勝利一樣,韋爾奇在國際商業中領導工業之鄉——新英格蘭取得成功;兩個人都向我們展示了美國夢的傳奇;兩個人的成功之路都證明了:平常人也有尊嚴,他們有能力和智慧去追求所嚮往的一切。

  一個最相似之處就是:兩個人都很樂於分享他們的想法。巴菲特的伯克希爾一哈撒韋公司年度報告在機構和個體投資者中都很受歡迎。《華盛頓郵報》報道:「韋爾奇給股東做出的年度報告,已經作為管理上的最新思路被其他企業領導者以及經濟學教授所關注,它的管理技巧被全美國的企業所接受。」

  韋爾奇常常解釋說,商業社會中充滿了悖論,成功的商業人士在將來會將這一悖論看做常事。其實,傑克·韋爾奇本身就是一個悖論。通用電氣前學習主管史蒂夫·克爾(Steve Kerr)稱,這是韋爾奇最令人感興趣的事情。他的複雜性使得他與眾不同,有時會令人氣憤,但通常很具誘惑力。

  很顯然,韋爾奇也有缺陷和盲點。他常常為沒希望的事而花費很多時間,比如:他不接受公眾和政府的要求,拒絕清除公司向紐約哈德遜河(Hudson River)排出的污水。儘管他也談到給婦女和少數民族人口更多的機會和鼓勵,但他的管理團隊成員仍然是男人和白種人佔據壓倒性的優勢。韋爾奇的繼任者傑弗里·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)說,他被通用電氣高層管理人員明顯的不平衡性所圍繞,並曾發誓要改變這種狀況。

  韋爾奇有時會顯得遲鈍,也很無情。他有一種習慣,就是以口頭或書面形式向處於危險狀態的個人或企業發出警告。通用電氣的僱員們在解釋他的話時就像外交官一樣專業。舉個例子,有一次在發表於通用電氣企業商報《Monogram》的文章中,採訪者問韋爾奇對通信方式是否有新想法。他回答到:

  「我非常重視通信價值,正如你所看到的……但是,我對這一主題越是了解,我越覺得我們花費在技術上的精力都有些過多了,這正如是選擇商報來發布還是乾脆製作一盤錄像帶一樣。當然,媒介是重要的。我們的企業在提供商品和關於競爭對手、顧客以及市場的直接信息方面做了傑出的工作,我們儘力超越這些。」。在那之後不久,這份出版物就停刊了。

  一些觀察家指出:韋爾奇對通用電氣公司的最大貢獻就是將技術和市場整合在一起。還有人說:他是一個變革者。當然,他將通用電氣公司真正美國化了——更加民主化的進程,傾聽普通工人的聲音,以及更深入地進行合作,同時,他也將通用電氣推上了全球領導者的地位。

  專家指出,韋爾奇自己也稱,不是所有的想法都是他一個人提出來的,它們產生於不同的渠道。他的本事就是找出好主意,對其進行提煉,並在公司中將其付諸實施。公司職員的數量和俄亥俄州阿克隆(Akron)的居民一樣多,公司年收入超過世界上一半以上國家的國內生產總值。

  本書的主要內容是韋爾奇本人的言論,所以,它向我們展示的是韋爾奇希望和理想中的通用電氣公司,而非其他人所看到的甚至是通用電氣公司實際運行的情況。將傑克·韋爾奇與他所管理的公司區分開是很難的,但是,讀者應該提醒自己時刻注意兩者的不同。當然,我已儘力使兩者的界限清晰。

  本書的焦點人物是韋爾奇,捕捉他整個人,了解他是誰,以及他是如何以及為什麼做他所做的這些事情。當你聽人們談論幾乎所有的話題時,他們在這一過程中總是會盡量多地表現自己。請注意韋爾奇經常使用的辭彙:遊戲、競賽、速度、表現以及獲勝。我在該書的第l版中曾寫道:對於韋爾奇來說,獲勝幾乎是精神概念,另外還有啟迪或優美。難怪他將退休后寫的一本書命名為《贏》(Harper Business,2005年)。同樣還應注意,韋爾奇還經常使用下面這些辭彙:自由、真實、質量和愛。

  另外,還請記住,韋爾奇談話的時間順序並不像書中排列的這樣。它們是根據不同的主題或想法集合在一起的,目的是充分展示韋爾奇的經歷以及個性(腳註中註明了韋爾奇發表談話的地點以及時間的細節)。如果讀者想查找事件過程,後面還有年代表。

  《商業周刊》這樣總結韋爾奇的商業生涯:「不管人們是否喜歡他,傑克·韋爾奇成功地將美國一家大公司過去的官僚作風一掃而光,並將一種家長式作風的企業文化引入到市場高於一切的企業文化中,同時該文化獲得成功。同樣不管人們是否喜歡它,越來越多美國公司的管理方式都越來越像通用電氣。」。

  正如之前所提到的,韋爾奇雖然離開了通用電氣,但他並沒有退出公共競技場。他離了婚,與蘇濟·韋特勞弗(Suzy Wetlaufer)結了婚,夫妻倆目前在致力於建立媒體帝國。

  波士頓頻道說:「無法逃避,傑克和蘇濟·韋爾奇就是你們日常生活的一部分。對於這一事實,你除了接受它,不能做任何事情……」

  「要想確切地知道這一事件是什麼時候發生的還很困難。但是,傑克與蘇濟現在是和比爾與希拉里(Bill-Hillary),布拉德與安吉莉娜(Brad-Angelina)以及湯姆與凱特(Tom-Katie)一樣的一對兒。與他們相比,只有更多的相似,至少在感覺上是這樣的。』」。

  的確,韋爾奇家族無處不在。韋爾奇生活的新篇章包含了神秘和魅力,就像鳳凰從灰燼中重生。傑克·韋爾奇的崇拜者們說,他比任何時候都更能引起人們的關注和興趣。繼續閱讀本書,然後,得出你的結論。

傑克·韋爾奇如是說 -文摘

  做這份工作,就完成它

  管理GE每天要花多長時間?

  「我花了足夠多的時間來完成工作。」

  回到上面所說的話題,韋爾奇以在踏步機上快速行走3英里的路加3英里腳踏車開始了他的一天。早上7點剛過,就會有一輛轎車專程接他到公司上班。

  他在公司董事會,一整天都在處理通用電氣公司的事務。韋爾奇常常乘坐公司的sikorsky直升機到位於洛克菲勒中心的紐約事務所或者克勞頓管理學院的培訓中心。他每年至少到歐洲兩次,通常是在春天,去視察通用電氣公司的分公司。在巴黎布里斯托爾飯店(HotelBrist01)開會時,韋爾奇接見了歐洲部門的經理人。到了秋季,他會去遠東待上幾個星期,並在那裡接見亞洲的經理人並考察公司的營運情況。

  「我每周都會和部門主管通一次電話,問『你做得怎麼樣?』看,我們聯繫很密切吧。我們相互了解、相互欣賞。我們是身價600億美元的街角雜貨店公司。可能這種說法聽起來比較傻,但是,這裡確實是很多人都喜歡的樂土。」。

  每次開會,當做出一項決定時,韋爾奇都要大吃特吃新鮮的水果和蔬菜,並一邊拿著草莓或胡蘿蔔條,一邊比劃著強調重點。他會在餐巾紙上潦草地作筆記,也會在成堆的資料中翻找出他用來說明的圖表。韋爾奇總是不停地走來走去。

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