供應商關係管理

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更新時間: 2013-08-30

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供應商關係管理(SRM)正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關係一樣,SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關係的,它是一種致力於實現與供應商建立和維持長久、緊密夥伴關係的管理思想和軟體技術的解決方案,它旨在改善企業與供應商之間關係的新型管理機制,實施於圍繞企業採購業務相關的領域,目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關係,並通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場,擴大市場需求和份額,降低產品前期的高額成本,實現雙贏的企業管理模式

簡介
供應商關係管理(Supplier Relationship Management,SRM)實際上,它是
供應商關係管理

  供應商關係管理

一種以「擴展協作互助的夥伴關係、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏」為導向的企業資源獲取管理的系統工程。
基本內容
供應商的分類與選擇
應該確定符合公司戰略的供應商特徵,對所有供應商進行評估,可以將供應商分成交易型、戰略型和大額型。一般來講,交易型是指為數眾多,但交易金額較小的供應商;戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商;大額型供應商指交易數額巨大,戰略意義一般的供應商。供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商,制定不同的管理方法,實現有效管理。這種管理方式的轉變,應該首先與各利益相關方進行充分溝通,獲得支持。
供應商的評估與選擇應該考察多個方面的因素,包括:實力(技術、容量、競爭力等);響應速度(銷售服務、質量反應速度、對防範問題的反應以及對改進工作的興趣等);質量管理(效率、產品設計以及質量保證程序等);時間控制(交貨期的長短以及交貨是否準時等);成本控制(設計費用、製造費用、維護費用以及運輸費用和保管費用等)。SRM可以綜合考察供應商各個方面的因素,幫助企業作出準確的分類與選擇。
與供應商談判和採購
根據前面各步驟的工作可以與供應商通過談判達成協議。SRM能夠幫助企業跟蹤重要的供應商表現數據如供應商資金的變化等,以備談判之用。SRM在採購過程中還可以實現公司內部與外部的一些功能。公司內部的功能包括:採購信息管理;採購人員的培訓管理和績效管理;供應商資料實時查詢;內部申請及在線審批。公司外部的功能包括(與供應商之間的):在線訂購;電子付款;在線招標等。
從CRM到SRM
企業業務對外的兩個最重要的出口就是廣義的 「買」和「賣」。在「賣」的方面,企業為了使自己的產品和服務贏得市場、贏得客戶,更為重視這方面的管理和更加投入了
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在市場上的力度。隨著這種趨勢的發展,從20世紀末90年代中期開始,管理軟體供應商紛紛推出了CRM產品,企業也開始利用這種管理思想和這一工具來更好地開拓市場、提高客戶的忠誠度,爭取新客戶和維護老客戶。
然而,在「買」的方面,在與供應商的關係方面,卻一直未能引起企業的重視,也許是由於買方市場的原因,買家認為只要我有購買需求,就會有賣家找上門來,就會人為我提供服務,企業無須下太多的功夫去關心與供應商之間的關係。然而,在21世紀,隨著資源在全球化範圍內調配,企業間業務聯盟的進一步發展,供應鏈業務緊密聯接趨勢越來越強等,企業與供應商之間的關係變得越來越重要,當企業發現彼此的貢獻可以融合成一種新能力和產生綜合效益時,使得顧客的忠誠度得以重新建立起來,這隱含著與供應商共享合作與創新。這種與供應商合作創造的市場價值,是業務夥伴合作中的一個重要的問題,就象與客戶之間的夥伴關係一樣,與供應鏈上供應商之間的關係也將轉變企業間彼此合作的夥伴關係。
在80年代末的西方市場,服裝行業與食品行業的供應鏈也在一些運作模式上共謀合作,例如,快速反應QR(Quick Response)和有效客戶響應ECR(Efficient Customers Response)完全改進了整個供應鏈的響應能力和範圍質量。今天,就像與客戶之間的夥伴關係一樣,與供應商之間的夥伴關係轉變成為了彼此合作的方式,這種合作的成果足以運行整個社會。例如,當微軟與英特爾結合力量共同發展微電腦晶元與作業系統時,他們一起改寫了個人電腦工業的版圖;許多零售商和分銷商、以及製造商緊密地高效率、運用高科技的夥伴關係,使得諸如從剪羊毛到掛到衣架上的成衣這樣的業務過程只須盡量少的步驟和盡量短的時間,節省了原先整個過程中的不必要的程序和減少金錢的損失。
綜述
長期以來,企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭鬥的「自然狀態」,但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球範圍內的蓬勃發展以及推廣應用,這種時代和狀況開始分崩殆盡,取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作
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的潮流。
對許多企業而言,與其供應商之間的夥伴關係已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式:
新市場價值
在某些產業中,供應鏈上的企業之間的夥伴關係進入了一個更新的層次 -結合力量創造更多的市場價值,為整合市場創造全新的貢獻。也就是說,企業之間結合彼此的核心能力,研發新的產品或推出新的方案,在最高的層次中,這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看,經由合作共同創造的新的市場價值,更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看,經由合作所創造的新市場價值,更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。
采供成本與供應商關係
企業經過多年的內部生產力改善之後,一些大型企業內部的生產力泉源開始枯竭,正如杜立(Shawn Tully)在《財富》雜誌中的一篇文章中指出:「要向組織內部找尋有效的生產力提高的來源是越來越難實現了,也就是說,企業已經沒有太多贅肉可減了。
然而,企業卻有約超過大半的公司收益是花在對外的採購上,超過55%(如果將外協計算在內的話會更多,甚至到80%),而傳統上被視為是生產力改善焦點所在的內部成本比例則不及一半。因此企業漸漸地開始覬覦那55-80%的部分,並亟欲從中節約成本。於是,有些大公司依仗其巨額的採購實力開始採取強硬的措施,首先是利用自己的有利地位,挾大額採購的優勢,逼迫供應商大幅降低價格,例如通用汽車就以在汽車業界中向供應商施壓而出名。它們以大額採購量為誘因,強迫要求價格大幅下降。然而,讓我們設想:供應商在為了獲得大宗訂單的情況下作了價格的讓步,實際上意味著買獲得了好處而將損失轉移給了供應商,供應商只有兩種選擇:一是從內部增加效益或挖掘節約來補償這個損失;二是同樣地將等價的損失再以其它的方式還給它的買主,結果是某些至關重要的部件不會按期交貨,或得到的是劣質的部件,供應商也非常清楚如何與買主進行后一種情況的遊戲。起初,這種要挾手段似乎奏效,通用汽車也確實以此為自己減少了近40億美元的採購成本。但時間一久,通用汽車和其他採取相同策略的公司卻發現,事情絕非如此簡單。由於供應商被榨取了太多的利益而心生暗恨,有些企業開始失去供應商的忠誠與信賴。在買方市場時這種流失的傷害可能還不明顯,但一旦發生原料供給短缺時又將如何呢?通用汽車發現,當市場情勢逆轉時,許多供應商對舊恨記憶猶新,稀少的原料竟然轉而流向通用汽車的競爭者,例如在本田汽車(Honda)那裡,這些競爭者一向擅長擄獲供應商的忠心。
隨後,買方企業開始優選供應商,不再使用過去以數目取勝、將工作分散到數百個供應商的保險做法,而開始無情地削減供應商數目以強化供應基礎。例如,美國某市場服務公司每年要購買4億美元的促銷材料,在改革前所遵循的採購慣例是每一次購買都有3個供應商競爭,然後從中選擇價格最低的,結果超出50%的採購訂單是低於一萬美元的,而大多數供應商每年的訂單是5萬美元左右,由此在眾多的訂單中投入了大量的精力與供應商洽談業務。幸運的是,該公司調整了業務方向,並獲得了成功。在仔細地選擇流程后,它開始同最好的供應商坐下來商談並與之建立了雙贏的關係。它將總計4億美元的促銷採購項目外包給2個供應商來完成,這個改變促使企業的組織結構發生了變化,但效果是顯著的。外包方式減少了12%的運行成本,促銷材料的準時交貨率從原來的60%上升85%。後來的調查表明雙方都非常滿足這種新的業務方式。
夥伴關係——貢獻極大化的產物
越來越多的企業,包括通用汽車公司也加入了這個行列,正積極追求這種「共創利益大餅,吃更大塊的餅」的策略。一些有遠見的CPO們開始提出有趣的問題:「為什麼我們必須和供應商拼得你死我活來槍吃現有的這塊餅呢?這塊利益大餅一定就只有這樣大嗎?何不聯手來把它做的更大,讓雙方都同時受益,一同吃更大的餅呢?」。雖然更換供應商有許多隱藏成本,包括搜尋時間與品質保證等問題,但長期而言,長久地、公平地對待供應商似乎是更合乎成本效益的選擇。
在一些產業中,如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業,已較為普遍地建立了這種夥伴關係,而且這種影響在不斷地擴大,但在某些產業中這種轉變則還只是嶄露頭角而。然而,這仍是一股不容忽視的趨勢。在這股風潮中領先的企業,憑著夥伴關係所帶來的成果與優勢,痛擊了其他遲鈍的競爭者。
對於那些能超越傳統組織界限概念的企業,夥伴關係給了他們優厚的獎賞,而對那些局限在傳統交易關係中的公司則施予了懲罰。AMR Research的高級分析家Pierre Mitchell評論說「通過從戰略角度更好地組織貨源,並實施供應鏈,可以極大地降低潛在成本,並可顯著影響一家企業的競爭地位」。夥伴關係使得供應商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優勢,他們漸漸地固結於這種更具效率與效益的商業關係中,並且一步步地將競爭者排擠出去。同時,客戶得以將產品以更快、更便宜的方式銷售出去,而供應商在獲得長期合約的同時,也能以更靈活的渠道與方式、更穩固的地位提供具競爭力的產品給客戶。當結為夥伴的組織間能夠持續地追求更低成本與更多的新價值時,他們也創造了一種傳統交易形態永遠無法與之匹敵的優勢。因此,從理論上講,夥伴關係也是企業適應貢獻極大化的產物。

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