任職資格體系

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更新時間: 2013-09-05

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任職資格體系包括任職資格標準,任職資格評估,任職資格應用。任職資格體系從稱職勝任角度出發,對員工能力進行分等分級,以任職資格標準體系規範員工的培養和選拔。

 一、任職資格體系的介紹 任職資格體系包括以下方面:
  1、任職資格標準:
  包括三個方面:勝任力標準(素質、知識、技能)、行為標準(工作行為、職業行為)、貢獻標準(工作成果、解決問題、知識貢獻)
  2、任職資格評估:
  評估上述任職資格標準的方法論包括:結構化行為訪談(BEI)、文件筐測試、素質測評(心理測試/問卷)、取證評價(職業化水平認證)、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術、行政職業能力測評等。
  3、任職資格應用:
  根據不同需要,採取不同的標準組合和評價方式,用於人力資源規劃與招聘、培訓與發展、領導力發展(晉陞、繼任計劃)、組織發展、職業發展規劃(雙通道職業發展)、知識管理等方面。例如:
  1)管理崗位晉陞:
  a)標準:領導力、工作行為、貢獻。
  b)評估方法:可以採用行為面談(觀察)、取證評價(考察行為與貢獻)、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。
  (說明:管理崗位晉陞,首先要考察擬提拔者是否具備領導素質,如成就動機,影響他人的意願等,這些素質基本上很難培養,企業往往認為可以在上崗之後再針對性培養深造,實際上是徒費時間而已;其次,要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應的行為,如具備管理素質的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特徵,善於建立關係,對人際關係敏感等;最後,企業要考察擬提拔者的貢獻。貢獻與績效不同。績效強調短期,如這個季度你做的好,我給你考核成績為「優」,這是績效;貢獻則結合短期和長期,你出了工作成果,當然算貢獻,你培養了他人,對組織而言是長期貢獻,你若將知識和技能進行細化、整理、創新,傳遞給公司其他人,則是更寬泛、更長遠的貢獻,相對而言,后二者對組織的長期發展更為重要,這也是組織對管理者的最重要的要求之一。
  一般企業提拔幹部的方式有三種,一是憑能力,然而一個人有能力,但在工作中不能有相應的行為表現,對組織不能有貢獻,充其量是個擺設;二是看業績,業績是短期的、片面的,這種方法往往把優秀的業務專家變成平庸的經理,類似的例子實在不勝枚舉;三是憑資歷,拍腦袋,這種方法就不值得在此討論了。)
  2)技術資格晉陞:a)標準:知識、技能、經驗、貢獻
  b)評估方法:知識考試、撰寫論文、資格評定會議等
  4、任職資格體系模式:
  任職資格體系從稱職勝任角度出發,對員工能力進行分等分級,以任職資格標準體系規範員工的培養和選拔,建立員工職業發展通道,牽引員工不斷學習,同時為晉陞、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。

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任職資格體系任職資格體系

5、任職資格體系實施思路:
  通過職位分析,建立公司任職資格體系
  對業務活動進行分析梳理,建立業務模型及活動庫
  提取關鍵活動形成任職資格體系級別
  選擇標杆人物進行任職資格測評
  修正標準,完善制度文件
  提出培訓、輪崗、薪酬等和任職資格的介面關係

6、提供的價值: 以任職資格為基礎,可以牽引人力資源系統,進而達到推動組織成長的目的,表現在:
       1.於中長期,可以實現:
  a)清晰的戰略性人力資源規劃;
  b)為策略性的人才招聘選拔提供標準和方法;
  c)管理人員和技術骨幹培養/發展/繼任計劃;d)通過多種職業發展通道,強化員工激勵,留住人才並充分挖掘員工潛力,合理配置人力資源。
  e)核心員工的中長期激勵,從物質滿足轉向內在需求的滿足;
  f)組織發展,確保組織能力與市場變化的長期適應性;
  g)持續有效地提升企業人均效益,特別是知識型員工(企業最寶貴的資產)的作業效益;
  h)知識管理,確保知識的有效傳遞、擴展。
     2.於短期,可以實現:
  a)開展職業行為管理,促進員工業務行為的規範化和標準化,提高員工工作職業化水平;
  b)運用職業資格評價結果,為員工晉陞與薪酬調整提供決策依據,等等;

任職資格體系 -建立任職資格體系的幾個注意事項


   1、勝任素質模型與任職資格管理的關係。 不少人認為把冰山模型分成兩部分,冰山露出水面的部分叫做任職資格管理,水面以下的部分叫做勝任素質。其實這種觀點是錯誤的。國內對任職資格管理的研究還處於起步階段,這方面的參考書籍比較少,很難形成一個統一的模式,我個人比較贊同德為諮詢公司提出的任職資格管理與勝任素質模型是包含與被包含的關係。即任職資格標準包括知識技能、素質、行為、貢獻等內容,素質模型是其中非常重要的一部分。
  2、任職資格標準的建立過程中各部門的統一協調性方面。
  在建立任職資格管理的過程中,各個部門需要配合人力資源部門進行資格標準的訂立,做到標準一致,同一個衡量標準。有的公司在資格標準的不同部門之間崗位的資格標準的行為標準的定性上出入很大,還有就是各分公司之間也容易出現標準不一的問題,同一個崗位這個公司這樣定資格標準,那個分公司那樣定資格標準,如此一來就出現了資格標準混亂的狀況了。
  3、任職資格標準缺乏有效的應用。
  很多公司花大力氣建立起來的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據,如此一來,任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運用在招聘上,而且在培訓、考核、薪酬、職業生涯規劃等領域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤活整個企業的管理,它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。可見其意義的重大。

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