事業部制

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更新時間: 2013-07-15

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事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據,將相關的研究開發、採購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

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1 事業部制 -起源

  事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初,通用汽車公司合併收買了許多小公司,企業規模急劇擴大,產品種類和經營項目增多,而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱」斯隆模型」。
  事業部制,就是按照企業所經營的事業,包括按產品、按地區、按顧客(市場)等來劃分部門,設立若干事業部。事業部是在企業宏觀領導下,擁有完全的經營自主權,實行獨立經營、獨立核算的部門,既是受公司控制利潤中心,具有利潤生產和經營管理的職能,同時也是產品責任單位或市場責任單位,對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
  事業部制是總公司下面按產品、地區、業務範圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營,獨立核算。其特徵是:決策權並不完全集中於公司最高管理層,而是分權給事業部,有利於它們統一管理、獨立核算;公司最高管理層擺脫了日常事務,集中精力進行重大決策的研究;公司的適應性強;適於規模大,產品種類多,經營範圍廣,分地區經營,技術上,生產上可以相互獨立進行的企業; 管理層次多,管理費用高,各事業部協助比較困難,易產生各自為政、本位主義的傾向。

2 事業部制 -事業部制的主要特點

3 事業部制 -事業部制的主要優點

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  1、每個事業部都有自己的產品和市場,能夠規劃其未來發展,也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應,所以,這種組織結構既有高度的穩定性,又有良好的適應性。
  2、權力下放,有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務,而成為堅強有力的決策機構,同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性,從而提高企業的整體效益。
  3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位,但是,由於事業部自成系統,獨立經營,相當於一個完整的企業,所以,他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然,這有利於培養全面管理人才,為企業的未來發展儲備幹部。
  4、事業部作為利潤中心,既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準,進行嚴格的考核,易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小,用以指導企業發展的戰略決策。
  5、按產品劃分事業部,便於組織專業化生產,形成經濟規模,採用專用設備,並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮,因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
  6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力,促進企業的全面發展。
  7、各事業部自主經營,責任明確,使得目標管理和自我控制能有效的進行,在這樣的條件下,高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

4 事業部制 -事業部制的主要缺點

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  1、由於各事業部利益的獨立性,容易滋長本位主義。
  2、一定程度上增加了費用開支。
  3、對公司總部的管理工作要求較高,否則容易發生失控。

5 事業部制 -事業部制的適用範圍

  事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場,而且市場環境變化較快的大型企業。
  事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的,故有「斯隆模型」之稱,也叫「聯邦分權化」,是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大,品種繁多,技術複雜的大型企業,是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式,近幾年中國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

6 事業部制 -事業部制類型

7 事業部制 -事業部制優勢

  總公司領導可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題;事業部實行獨立核算,更能發揮經營管理的積極性,更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作;各事業部之間有比較,有競爭,這種比較和競爭有利於企業的發展;事業部內部的供、產、銷之間容易協調,不像在直線職能制下需要高層管理部門過問;事業部經理要從事業部整體來考慮問題,這有利於培養和訓練管理人才。

8 事業部制 -事業部劣勢

  公司與事業部的職能機構重疊,構成管理人員浪費;事業部實行獨立核算,各事業部只考慮自身的利益,影響事業部之間的協作,一些業務聯繫與溝通往往也被經濟關係所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策諮詢服務時,也要事業部支付諮詢服務費。

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