《傑克·韋爾奇如是說》

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更新時間: 2013-09-05

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《傑克·韋爾奇如是說》是一部由海南出版社出版的經濟讀物,也可以說是著名的一位CEO傑克·韋爾奇的傳記。

《傑克·韋爾奇如是說》 -《傑克·韋爾奇如是說》簡介

  他並沒有離開管理世界最偉大商業領袖的思想精華。

  韋爾奇已經退休,但他仍然是美國最值得稱讚、最複雜同時也是最有爭議的商業領袖。在這本完全更新版的《傑克•韋爾奇如是說》中,暢銷書作家珍妮特·洛爾從哲學的高度向人們展示了傑克·韋爾奇不平凡的GE生活以及他退休后的時光。書中,洛爾引述了大量韋爾奇說過的話,作為對其商業理念的補充。文中充滿了深刻的見解及富含哲學韻味的建議,向我們客觀地展示了韋爾奇畢生的經營哲學、雄心壯志、用人哲學、戰略規劃,讀者可從本書隨處可見的韋爾奇金言中,看到他的幽默與誠實,也可以領略到他獨特的領導風格與成功心法。本書擺脫一般管理書籍的理論公式,直接發掘管理者腦中的鮮活思維,或怒或喜的一舉一動,使這位獨步全球的風雲人物躍然紙上。

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  本書介紹的是全美最受讚譽但也是最備受爭議的領導者,前通用CEO傑克·韋爾奇,其畢生的經營哲學、雄心壯志、用人哲學和策略規劃。從本書隨處可見的韋爾奇金言中,讀者可看到他的幽默與誠實,也可以領略到他獨特的領導風格與成功心法。

《傑克·韋爾奇如是說》 - 《傑克·韋爾奇如是說》 第一部分

  韋爾奇有足夠的理由來崇拜這部NBC(美國全國廣播電視台)新潮情景劇。《快樂單身派對》一直都是最成功的電視連續劇。這是第一部每分鐘100萬美元廣告的電視劇—超過了之前的《超級碗》(Super Bowl)。不只是《快樂單身派對》廣受歡迎,它龐大的觀眾群也使得NBC讓一些其他的節目圍繞它的時間來播出,以取得更好的收視率。 1997年,NBC獲得了黃金時段電視劇和早上、晚上以及午夜新聞的高收視率。

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第一章 十年

  從午夜漫談到快樂單身派對 「我喜歡看《快樂單身派對》(Seinfeld)。我覺得它是一部很感人的電視劇。不可思議,它觸及我的心弦。我不會再追著看其他任何節目了。」

  韋爾奇有足夠的理由來崇拜這部NBC(美國全國廣播電視台)新潮情景劇。《快樂單身派對》一直都是最成功的電視連續劇。這是第一部每分鐘100萬美元廣告的電視劇—超過了之前的《超級碗》(Super Bowl)。不只是《快樂單身派對》廣受歡迎,它龐大的觀眾群也使得NBC讓一些其他的節目圍繞它的時間來播出,以取得更好的收視率。 1997年,NBC獲得了黃金時段電視劇和早上、晚上以及午夜新聞的高收視率。高收視率自然會帶來更多的廣告以及更高的收益。1996年,NBC的收益是另外唯一一家盈利的網路—ABC(美國廣播公司)的7倍。NBC的收益,加上另外5億美元有線電視和電視台的運營收益,為通用電氣公司當年的收益增加了將近10億美元,這其中從《快樂單身派對》獲得的收益為2億美元。 NBC是最早播出《百萬富翁》(Milton Berle Show)、《大淘金》(bonanza)和《乾杯》(Cheers)以及其他一些經典劇目的電視台,這就證明它有實力播出令人難忘的電視連續劇。除去這些良好記錄,《快樂單身派對》的大受歡迎以及NBC的盈利,都大大提升了韋爾奇的人氣。簡單說,NBC的傳奇就是韋爾奇的個人故事。 1985年12月,韋爾奇信心滿懷地宣布通用電氣公司將以63億美元的現金收購RCA(NBC的母公司)。這不僅是當時最大規模的企業併購,此舉還讓一個迷途的孩子找到了家。1919年,通用電氣公司購買了古列爾莫·馬可尼(Guglielmo Marconi)的廣播技術,不久,建立了RCA。1933年,通用電氣公司在反托拉斯訴訟中敗訴,被迫將RCA出售。 「韋爾奇預見到:公司足可以將RCA消化,」《新聞周刊》寫道,「他會以其一貫的不直接插手方式對RCA進行監管。談到NBC主席格蘭特·廷克(Grant Tinker)及其團隊成員時,韋爾奇說:『他們和我們是同一種類型的人。他們知道怎樣做到最強,而我們知道怎樣為那些知道如何成為最強者的人提供資金支持。』」

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  RCA不僅是黃金資產,韋爾奇解釋說: 「網路化企業可能與越來越多的製造企業相抗衡。」

  但是不久,NBC和通用電氣公司就不斷產生文化碰撞。對於此事,NBC晚間訪談節目的主持人反應迅速而激烈,尤其是大衛·萊特曼(David Letterman),他稱通用電氣公司的管理人員為「蠢貨」。該言論播出后不久,萊特曼又帶領著攝像團隊來到位於紐約的老通用電氣大樓。「你不知道在換了新老闆之後,會發生什麼。所以,在通用電氣公司收購了RCA和 NBC之後,我覺得我會去通用電氣位於曼哈頓市中心的大樓瞧瞧,去見見我的新老闆,諸如此類的事情。你知道,在適當時機就應該採取行動。」錄像帶顯示:萊特曼在萊剋星頓大街上緩緩前行,雙手提著一籃水果:「我想在8月份的某個時候,接管工作就會完成。我們越來越期待知道什麼樣的情況會降臨在NBC頭上,正如我們想知道今天—這個節目,尤其是這件事情,會對我產生什麼樣的影響?我在這裡究竟想要得到什麼,我是要得到一份工作嗎?這就是通用電氣公司的大樓,我們有一份小禮物,我們想:糟糕的事情會是什麼樣?讓我們闖進去打個招呼,只是看看事情的進展情況。他們不能拒絕那樣的行為,不是嗎?」 在通用電氣公司總部的大門前,一個聲音說道:「本樓不允許拍攝,請離開。」一位女士在保安的陪同下走出旋轉門,繼續說道:「我不確定你們是否可以在這裡拍攝,我們沒有得到通知。」「你是說我們送個果籃還要得到授權?哦,和這裡的人一起共事真是有意思,是吧?送一個果籃還需要得到書面批准。」萊特曼斥責道。萊特曼彬彬有禮地堅持走進大樓,保安命令他們將攝像機關掉。萊特曼同意了,然後,走上前去,和保安握手。保安上前一步,但是,他想了一下,在最後一刻縮回了手,大拇指翹著。「請關掉攝像機。」最後,保安用手遮住了攝像機的鏡頭。這位「保安紳士」最後成了萊特曼節目的明星。「或許你沒有意識到我們見識了通用電氣公司的官方握手形式。」萊特曼氣憤地說。之後,他將這個翹起大拇指縮回手去的姿勢循環播放了多遍,觀眾們放聲大笑。韋爾奇說他一點兒也不生氣。錄像也在通用電氣公司的董事會會議室和通用電氣克勞頓管理學院(GE Crotonville)播放。 「很有意思。」(韋爾奇笑道)「從那之後,我們可以在進入通用電氣大樓時戲弄一下保安,給他們來個通用式握手。」

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  但是萊特曼可不想就這麼算了,他諷刺通用電氣家電部門的主管只會在烘烤箱的推陳出新上做文章。當一名哈佛商學院的學生問韋爾奇是否介意大衛·萊特曼稱通用電氣的管理人員為「蠢貨」時,韋爾奇說他不介意,只要萊特曼節目的收視率能夠持續走高就好。

  然而不久, NBC就感受到了來自通用電氣的壓力。除了在黃金時間無法撼動的優勢,韋爾奇認為他們可以創造更多的價值,尤其是在投入資金較多的新聞領域。1987 年,NBC的新聞節目虧損1.5億美元,韋爾奇認為這是不必要的損失。基於所扮演的重要定位,新聞節目的管理階層認為,他們的首要任務是製作出優秀的電視節目。一般說來,娛樂節目都是會盈利的,從而也就可以彌補新聞節目虧損的狀況。一些新聞節目的管理人員認為:韋爾奇沒有把該節目的道義地位提高到通用電氣其他部門之上。 但是,韋爾奇強調,通用電氣公司的所有產品,從燈泡到電冰箱,都有義務提高公司的公信力: 「飛機上的每一個零件都維繫著人們的生命安全。那就是公信力,這比聯播網重要得多。」

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  韋爾奇說,通用電氣渦輪機生產部門成百上千的員工被裁員,這並不比電視新聞的裁員更糟。新聞節目有責任向公眾提供信息,但是,渦輪機工人也同樣重要。事實上,他們處於不利地位: 「他們沒有媒介來宣傳自己。」

  當NBC花費3億美元轉播1988年漢城奧運會而收視率只達到30%時,韋爾奇異常惱火。韋爾奇怒斥NBC的奧運會轉播人員是獃子。他抱怨說: 「他們是在播出半新聞的節目,而不是英雄式的體育賽事。就像(太空)太空梭已經升空,而他們還在談論著法美關係。」

  格蘭特·廷克,他使NBC成為最強者,儘管韋爾奇再三挽留,他還是決定離開。他對此的解釋是:「我經營NBC的想法是使它高速運行,獲得巨大的盈利;所以,我們有幹勁,但是,誰會在意呢?在一定程度上,這樣做只是將底線最大化,NBC的發展空間還會變小的。」

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  通用電氣公司和NBC的不同之處還表現在其他方面: ·當位於紐約市洛克菲勒廣場30號的NBC總部進行改建時,僱員們希望能夠用聯播網的首字母代替原來巨大的RCA標誌。韋爾奇堅持用通用電氣的首字母 「G」和「E」代替了RCA標誌,從而強化了聯播網與通用電氣公司的關係。 ·通用電氣公司用CBS的子公司WTVJ-TV取代了它在邁阿密的分支機構WSVN-TV。這是聯播網首次與競爭對手合作。通用電氣公司花費了2.7億美元運作該項目。 1987年在羅德岱堡(Fort Lauderdale)舉行的管理階層會議中,韋爾奇描繪了通用電氣公司與NBC的發展藍圖。他提出了一個問題,然後自己給出了答案: 「NBC在RCA的管理下發展比較好還是在通用電氣的管理下發展比較好?」 「說實話,這是個危險的交易。對於那些無用的人,我只能忍受最低限度。」

  之後,韋爾奇提出了一個令聽眾膽寒的建議,既然那些無用的人在通用電氣沒有什麼發展前途,那麼,就不應該還在公司里晃蕩。 「我們希望你每年都能夠盈利。不要對我們表示任何的遺憾。盈利就是前進的規則……你們掌管著自己的命運。如果你不能夠把握,我們可以。」

  韋爾奇向執行官們保證說,他熱愛NBC,如果聯播網能夠保持它的高收視率,通用電氣可以收購原來的埃克森公司來和佔據全球最大市場的競爭對手IBM競爭。 「這個公司的價值越大,我們所收購的也就越多。」

  到如今,通用電氣公司和NBC協調發展。 「這些人(韋爾奇和他任命的NBC首席執行官羅伯特(鮑勃))與他們所處的商業領域缺乏交流,」NBC新聞部門前負責人拉里·格羅斯曼(Larry Grossman)說,「他們只顧收購、出售公司。通用電氣公司是風險資本公司。正是風險資本使得傑克和鮑勃兩眼放光……沒有對公眾或產品作出任何的承諾。」

  但是,在羅德岱堡會議上,並不是所有人都反對韋爾奇的話。「我沒有受到脅迫;我得到了啟示。」瓦倫·里特菲爾德(Warren Littlefield)說,他顯然完全明白了韋爾奇的意思。隨後,里特菲爾德成為NBC娛樂節目的負責人。

  奇怪的是,當NBC聯播網和新聞部門的執行官與韋爾奇的思想體系產生分歧時,NBC的加利福尼亞娛樂節目卻過得優哉游哉。米切爾·布拉斯登(Michele Brusten),NBC的喜劇節目負責人說:「我們都不喜歡RCA。對於他們而言,我們就像小孩子。」而通用電氣公司尊重並鼓勵創新、競爭以及來自好萊塢的自由想法。

  NBC的管理人員和管理理念都進行了調整。大衛·萊特曼沒能當上約翰尼·卡遜(Johnny Carson)的繼任者,改為CBS效力。由傑伊·里諾(Jay Leno)主持的《今夜脫口秀》(Tonight Show)成為NBC夜間談話性的名牌節目。儘管在更緊縮的預算和更高盈利目標的壓力下,1989年國家廣播公司還是創造了一項記錄,那就是連續68周保持了最高的收視率。即使當NBC接受了必須最大限度地提高工作效率的觀念之後,這股熱潮還沒有退去。在隨後的管理層會議上,韋爾奇面臨著這樣的問題:這種追求更多盈利的壓力何時才能結束?韋爾奇說: 「在20世紀80年代和20世紀90年代的世界上,它不會結束。」

  創傷很久才撫平。1992年,NBC的僱員們還沒有從與韋爾奇面對面會議的衝擊中恢復過來。一個執行官對《職業女性》(Working Woman)雜誌說:「大多數的人都願意回到被通用電氣收購之前的日子或者到另外的公司效力。」

  但是,到1997年,NBC花費巨資引進《快樂單身派對》,一舉成為電視聯播網所有領域無可爭議的領導者。質量持續走高,收益也持續增長。《財富》雜誌這樣寫道:羅伯特C.萊特,韋爾奇所指定的負責管理聯播網的不學無術的律師,將NBC變成了「電視業的能量庫」。

  喜劇演員傑瑞·沈斐德(Jerry Seinfeld),該劇的主演,決定在1997~1998年中的這一季之後結束該劇。他想在該劇還在熱播時急流勇退。那個時候,NBC已經成為通用電氣公司信息事業的核心,1997年是它收益最高的一年。好的管理理念可以應用於任何商業領域。你可以既優秀又高產。事實上,這是長期存活的唯一希望。在另一點上,韋爾奇也是正確的。他相信,壓力沒有止境。在20世紀90年代中期,電視連續劇已經在走下坡路,觀眾們被不斷增長的新聯播網和大量的有線節目所瓜分。 到1997年夏天,所有的聯播網都在削減開支、裁減員工。「未來將會很艱難,」約翰·埃克(John Eck),NBC新上任的負責節目質量的官員說,「這就是生存的全部。」

  對韋爾奇來說,對NBC態度的轉變只是他工作的一部分。韋爾奇解釋說: 「人們問我:『傑克,你是怎麼管理NBC的呢?你對戲劇和喜劇一無所知……』是啊,我也不能夠製造一部直升機發動機。我也不會生產渦輪機。我們在通用電氣公司的工作是協調資源—人力資源和財務資源。通用電氣的全部管理哲學就是找到眾多的天才,給予他們完全的支持,讓他們來運營公司,不管渦輪機、發動機還是聯播網。」

  註:在通用電氣收購了Vivendi公司的大部分股份之後,NBC合併到其中,組成NBC通用。儘管有較高的收視率,該子公司的盈利情況並沒有人們預期的那樣好。一些分析師建議通用電氣將該部門投入市場,但通用電氣總裁傑夫·伊梅爾特卻說,通用電氣沒有任何將要出售NBC的意向。

第二章 美國的奧德修斯

  故鄉塞勒姆如果問傑克·韋爾奇出生在什麼地方,他會回答說「皮比迪(Pibiddy)」,用馬薩諸塞話說就是「皮博迪(Peabody)」。而傑克卻是在皮博迪東部塞勒姆市(Salem)的一個中產階級家庭中長大。他的家在一大片老房子當中,周圍是高高的樹木,三面都是公墓。洋槐街15號是一幢兩層高的木構架房屋,不大不小,周圍是高大的橡樹和榆樹。現在,街道盡頭有一個明顯的「高齡通道」標誌。韋爾奇說: 「我堂兄住在隔壁。聖·皮埃爾(St. Pierre)一家住在街角,他家有7個孩子;我想,現在他們中的三四個還住在這裡。多年來,人們總是謹慎地守護著他們的家園。」

  儘管這座城市以17世紀時的女巫審判和其他靈異故事而聞名,但是,年輕的傑克並沒有受其困擾。 「我的父母都是很有智慧的人。父親經常和我講公墓是最理想的鄰居,因為它很安靜,從來不會吵到誰。我相信了他的這一說法,並認為事實就是這樣。」

  韋爾奇的家庭,在美國被稱為中產階級,在英國被稱為工人階級。他家既不貧窮,也算不上富有。父親約翰在波士頓—緬因鐵路線上工作;母親格蕾絲在家帶傑克。這個家庭其樂融融。韋爾奇說,因為他是家裡唯一的孩子,所以享受到了比其他孩子更多的關愛和讚揚。 「直到快40歲的時候,父母才有了我,為此,他們努力了16年。我父親是列車檢票員,他是個很好的人,工作努力,任勞任怨。我母親開車帶我到位於馬薩諸塞州塞勒姆市的車站接他回家。火車常常會晚點,於是,我和母親就會坐下來聊幾個小時。我對她很依戀。她是一位非常有權威性的母親,總是讓我覺得自己什麼都能幹,是母親訓練了我,讓我學會獨立。每次當我的行為稍有出格,她就一鞭子把我抽回來,並且通常給出正面而且有建設性的建議,促使我振作起來。她向來不說什麼多餘的話,總是那麼堅決,我對她心服口服。」

  「一談到母親我就會滔滔不絕,她是我生命中最重要的人。」

  格蕾絲·韋爾奇總是對傑克的能力滿懷信心。談到他的口吃,他說: 「母親和我講,我不能流暢地講話,是因為我太聰明,腦子轉得太快的緣故。」

  回想自己的學校生活,他認識到那時自己是多麼不起眼,當時的情況可能會是多麼讓人氣餒,他還記得母親的鼓勵: 「現在,每當我看著這些照片時,總禁不住嘲笑自己就像一隻小蝦米。可笑的是,我竟然沒有意識到自己的個子小。這一點充分說明了一位母親可以給你帶來多麼大的影響。她給了我足夠的信心。她對我說,我想做什麼都會成功。這句話總是縈繞在我耳邊:『你儘管去做好了。』」

  韋爾奇繼承了他母親的性格特點: 「如果你去她家裡玩,對她說:你喜歡她的玻璃杯,她就會把它送給你。她替鄰居交稅。她對數字非常敏感。對於那些得罪她的人,我想她會牢記於心的。她對朋友很忠誠,對那些她不喜歡的人也毫不掩飾。」

  韋爾奇說母親教會了他3條原則:坦率地與人交談,面對現實,把握自己的命運。格蕾絲·韋爾奇於1966年去世,傑克·韋爾奇說,當時他曾經是虔誠的天主教徒,但母親的死使他對天主教的篤信有所減弱。儘管現在他與妻子蘇濟到波士頓的新教教堂做禮拜,但他還是以他的名字命名了一所天主教大學—聖心大學(Sacred Heart University)的商學院。小時候,傑克常常在「大坑」里玩,那是一個廢棄的採石場,附近的男孩子在那裡玩棒球和籃球。在那凹凸不平的簡陋場地里,韋爾奇取得了控制權,常常由他組織比賽。韋爾奇說,正是在運動場上,他的領導才能得以嶄露頭角。 「這是一個建立自信的過程,相信大家都曾經歷過。當大家推選你做隊長時,當你在球場上掌控球隊時,你的自信在逐漸建立—你有別人沒有的經歷,人們都在注視著你,都在稱讚你。」

  採石場同伴中的一員,勞倫斯·梅爾尼特(Lawrence Mclntyre),後來成為了塞勒姆市公園和娛樂場所主管。他同意韋爾奇的說法:「一組中的15個小夥子都非常棒。我們中的許多人都沒能上大學;我們只是終其一生努力做著平凡的工作。傑克和我們一樣,在充滿了激烈競爭的環境中長大,所以當我們進入大千世界時,我們會說:『嗨,我們可以做任何事情。因為沒有什麼能比在大坑中比賽更艱難。』」

  在塞勒姆讀高中時,韋爾奇喜歡玩冰球。當他在通用電氣公司的人氣跌至最低點時,冰球成為人們的談資。僱員們談論著韋爾奇高中時代比其他球員更多地被罰下場。韋爾奇說: 「真是太不可思議了。我不知道這些說法都是從何而來,但這並不重要。我是個不起眼的球員,你看看我的個子就知道了。我並不強壯,我也不是主力球員,我打中場。誰都知道,在冰球比賽中,中場隊員被罰下場的時候並不多。被罰下場的大多是防守隊員。」 「當比賽開始的時候,你可以充分發揮自己的聰明才智。這隨時隨地都會發生。人們的說法並不確切。是的,不確切。」

  或許,韋爾奇真的沒有成為主力隊員,但他總是全身心地投入比賽。這就足夠了。塞繆爾·佐爾(Samuel Zoll)是韋爾奇小時候的朋友,他回憶說:「他是個遵守比賽規則的好球員,但總是很好強,不留情面,還好爭辯。」

  儘管還是個十來歲的孩子,韋爾奇肯定也能意識到自己的無禮。他曾就讀的高中辦的雜誌中曾經列出了他最喜歡說的話:「我們還是好朋友,對嗎?」

  韋爾奇在一個歷史久遠的城市中長大,然而,他從沒有花太多的時間來緬懷這些。1994年,當被問到退休計劃時,韋爾奇的回答表明了他對於時間的定位: 「當我停止學習新的東西,開始談論過去而非未來的時候,我就要離開(通用電氣公司)了。」

  韋爾奇滿懷柔情地談論他的童年,並且說,他那時的生活很 輕鬆。 第一個上大學的人 韋爾奇的母親是個虔誠的天主教徒,傑克是聖·托馬斯使徒教堂(St. Thomas the Apostle Church)的祭童;但是,他並沒有就讀於天主教學校。傑克在離家不遠的一所公立學校—皮克林初等學校(Pickering Elementary)就讀。 年齡再大些,他進入塞勒姆中學(Salem Classical High School)學習,那裡有著高大的磚石建築。在這裡,他學會了打曲棍球。他所在的球隊還參加了冠軍聯賽,但球隊的名次並不總是靠前。韋爾奇中學三年級的時候,塞勒姆中學的年鑒《女巫》(the Witch)報道說,該球隊從未贏得過決賽權。但是,「球隊在賽季的最後階段變得很有活力,以1:0擊敗了主要競爭對手貝弗莉隊(Beverly)。」 韋爾奇被選為班上「最喋喋不休和最吵人的男生」,學校的文學雜誌將他列為被「成為百萬富翁」的願望所壓抑的人。

  韋爾奇和另外兩名就讀於塞勒姆中學的朋友得到推薦,有機會獲得海軍ROTC(後備軍官訓練隊)獎學金,該獎學金提供全額住宿費、伙食費和學費。兩個朋友得到了該獎學金,韋爾奇自己卻沒有得到,這令他很失望。 「我不知道自己的問題出在哪兒。我當時也不認識什麼人。我只記得父親給議員打了電話,以及諸如此類其他一些事情。但事實上他並不知道怎樣才能將這件事處理好。」

  儘管馬薩諸塞大學(University of Massachusetts)沒有鄰近的阿默斯特學院(Amherst College)和史密斯學院(Smith College)那樣聲名顯赫,但它同樣有赫赫有名的畢業生,其中包括通用汽車的主席傑克·史密斯(Jack Smith)。馬薩諸塞大學的校園,宛如古老的英國工業小鎮,矗立於綿延的群山之中,給韋爾奇提供了茁壯成長的沃土。 「如果當時我選擇了麻省理工學院,我就會被昔日的夥伴們壓制住,很難有出頭之日,正是這所較小的州立大學,讓我獲得了許多自信。看,我現在充滿自信,而這一自信正是由一連串的人生經歷建立起來的:母親的鼓勵,體育運動,上學,獲得成績。高中的時候,有些同學比我出色,所以,他們進入了比馬薩諸塞大學更好的麻省理工學院學習。在那裡,他們在來自全國的頂尖的學生中處於中等,未能收穫信心和鼓勵。我想說的是,我很有幸進入馬薩諸塞大學化學系學習,在那裡,我遇到了非常好的老師和同伴。」

  「馬薩諸塞大學對於我意義非凡,因為我是家裡第一個上大學的人。我完全不知道自己的目標。我有個叔叔在塞勒姆的發電所做工程師,所以,對於我來講,工程師有著特殊的意義。我學的是化學專業,並且十分熱愛這個專業。於是,化學和工程師結合為一體。」

  「我想要表現得很棒,我想拿到學位。但是我並不知道等待我的會是什麼。」

  就連韋爾奇的母親也一樣。格蕾絲·韋爾奇有著很傳統的想法—她想讓兒子成為牧師或者醫生。 大二的時候,韋爾奇加入兄弟會(Phi Sigma Kappa),並搬到了學校池塘邊的兄弟會宿舍。韋爾奇回憶說: 「我是會中唯一一個工程師。許多會員都是足球運動員。」

  「我們總是違反學校的禁令。與其他人相比,我們喝更多的酒,打更多的架。我們整夜打牌,我的牌技不錯。」

  整整四年裡,韋爾奇的名字在教務主任的黑名單上赫然在列,四年級時,韋爾奇做鐘點工。教授們鼓勵他進研究生院,並幫他申請獎學金。儘管韋爾奇將之歸於幸運,而學校年鑒上也刊登了一張他神采飛揚的照片。韋爾奇輪廓分明的臉孔在照片中躍然而出,充滿真誠和熱情。 威廉·馬赫尼(William Mahoney)是馬塞諸薩州的商人,他也是艾姆赫斯特學院韋爾奇的班主任,他看到了韋爾奇成功的潛質:「他總是能看得更遠一步。他痛恨失敗,即使是在足球比賽中。」

  「我所有的教授—他們中許多人現在已經去世,直到他們去世之前,他們一直都是我的好朋友。感覺上我就像他們的孩子。 他們鼓勵我前進。理查德森(Richardson)教授和艾妮·林德西(Ernie Lindsey)教授是化學系主任,他們很喜歡我,而且還照顧我,鼓勵我…… 之後,憑藉大學期間優異的成績,我進入了研究生院。一個教授說:『你應該進研究生院。』於是,我有了許多同伴,我覺得我應該去那裡……我進入了伊利諾伊大學(the University of Illinois),該大學在工程界有很高的聲望,由於我的成績在除麻省理工學院之外的學校中名列前茅,我有很多學校可供選擇。所以,在這裡,很容易顯露才華。」

  在伊利諾伊大學學習時,韋爾奇遇到了卡羅琳·奧斯本(Carolyn Osburn)。他們於1959年結婚,生育了兩個兒子和兩個女兒。1985年,兩人平靜地離婚,之後,又分別再婚。事實上,傑克再婚過兩次。韋爾奇說他帶著一個人生目標離開了研究生院: 「我要在30歲的時候掙到3萬美元。」

  運動就是一切 傑克·韋爾奇在各種各樣的球類運動中長大,包括壘球、籃球和曲棍球,不管是在塞勒姆的大街上,還是在家附近廢棄的採石場中都留下了他的運動足跡。 「我們都是球類運動員。我是說,我們一直在玩球,整晚整晚地玩曲棍球。這就是生活的全部。運動就是一切。」

  韋爾奇的夥伴們常常喊他到芬唯公園(Fenway Park),在那裡,他們坐在人群中觀看波士頓紅襪隊(Boston Red Sox)打棒球。他成為了該隊的活百科。 韋爾奇第一次遇到聯合愛迪生電力公司(Con Edison)公共事務部高級副主管喬伊斯·赫根漢(Joyce Hergenhan)是在一次晚宴上,晚宴后他與齊伊斯面談,希望能夠爭取到通用電氣公司的一個職缺。得知她也是個體育迷,韋爾奇問道: 「1946年紅襪隊的二壘手是誰?」 「博比·多爾(Bobby Doerr)。」她回答道。 「是的,不過是誰控制了局面?」韋爾奇問。 「哦,你是說當伊諾斯·斯勞特(Enos Slaughter)自己靠一個安打從一壘跑回本壘得分時?」 「除了這個,我還能指什麼呢?」韋爾奇吼了起來。 「約翰尼·佩斯基(Johnny pesky)!」赫根漢也喊道。

  赫根漢是韋爾奇成為通用電氣公司的首席執行官之後所僱用的第一位僱員,是企業的執行理事會成員。如今,她已退休。說韋爾奇是個熱衷體育的人還不夠充分。他也在流行的賽事諸如法國撞球錦標賽以及肯塔基賽馬會上露面。但是,他最喜歡的還是高爾夫球。1997年美國總統柯林頓在南塔克特島(Nantucket)休假時,韋爾奇曾與他一起打高爾夫球。韋爾奇還是奧古斯塔國家高爾夫俱樂部(Augusta National)的會員。 「商業就像比賽一樣。有選手、自己的語言、自己的歷史、規則、爭論及韻律。」

  在比賽中,韋爾奇也和工作中一樣充滿了爭論。他的膝關節曾經脫臼一整天,還滑了一整天的雪。韋爾奇大學時代的一個室友記得韋爾奇是一個技術一般但很嚇人的對手:「傑克一點也不優雅而且缺少運動員的能力。他通過努力使自己獲勝。」

  韋爾奇也承認: 「高中時我球打得很好,但是卻沒有再進一步發展。真是有意思—在八年級和九年級時……我是塞勒姆最好的投球手。我和高年級的同學打比賽。但是,當我升到高年級時,我卻成了最差的,因為我的速度沒能更快。我曲棍球打得很好,很有潛力。大學里也是如此。高中時,我在全明星曲棍球隊。我在運動中很早就脫穎而出,但是,高爾夫除外。」

  韋爾奇住在費爾菲爾德鄉村俱樂部(Fairfield Country Club)附近,在南塔克特島上還有一處寓所,這兩處寓所都使得他能夠盡情享受他所摯愛的高爾夫。他生活中大多數時間都在打高爾夫,忽然有一天,韋爾奇開始改打六障礙式的高爾夫。在心臟搭橋手術一年之後,他第一次突破70標準桿。但是,他說這些改變並不是心臟搭橋手術帶來的。 「第二次婚姻將我的高爾夫球技推上了一個新的高度。因為我的妻子是紐約的律師,我們一起出去的第一個周末,我們去打高爾夫。她看著我就像是對我說……她周末陪我出遊,就是為了看我打高爾夫?我一直都是這樣做的,我不知道有什麼比這更好的方式。她說,『等一下。不應該是這樣的。我想和你學打高爾夫。你教我怎樣打吧。』我這樣做了,現在她已是推桿好手了。8年後,通過教她,我以一種前所未有的方式全身心投入在高爾夫上。水平因此有了很大提高。很不可思議,是吧?」

  花旗公司的前首席執行官沃爾特·瑞斯頓(Walter Wriston)和他的妻子凱西(Kathy),介紹韋爾奇認識了他的第二任妻子簡·比斯利(Jane Beasly),她曾經是兼并和收購律師。兩人於1989年結婚。韋爾奇急不可耐地說,「我有一樁偉大的婚事。」

  韋爾奇曾說過,如果他沒有進入商業領域,就會選擇從事職業高爾夫運動。然而,背部疾病迫使他放棄了這項運動。2002年,韋爾奇進行了第一次背部手術,從那之後,他又進行過兩次手術。 「當你不再時常打高爾夫時,你不知道你還剩下多少時間。」

  流水不結冰 在1967年的經典電影《畢業生》中,一個友好的朋友向年輕的達斯汀·霍夫曼(Dustin Hoffman)提出職業生涯建議。「塑膠業。」他在霍夫曼的耳邊低語。韋爾奇領悟了其中的意思,他從沒有覺得這個建議荒誕。正是在1967年,韋爾奇成為通用電氣公司塑膠部門一個冉冉升起的管理新星。 1960年,韋爾奇在獲得伊利諾伊大學化學工程博士學位之後,他同時得到了3個工作機會。他選擇了通用電氣公司。 「公司位於馬薩諸塞州,那是我的故鄉,所以,從某種意義上說,這意味著回家。聽起來有點可笑,但在當時這種想法是很實際的。」

  韋爾奇和他的第一個新娘開著大眾汽車公司的甲殼蟲(Volkswagen Beetle)從他的故鄉行駛了160英里到匹茲菲爾德(Pittsfield)。這輛汽車是韋爾奇的父親送給他的畢業禮物。在這裡,韋爾奇開始了他的第一份全職工作,每年的薪水是10 500美元。在一名實驗助理的幫助下,韋爾奇開始了他的研發工作。但是不久,他就開始負責運營一個小項目,將一種全新的材料向社會推廣。在與為大眾所喜愛的陶氏化學公司和杜邦公司的產品競爭中,韋爾奇幫助通用電氣公司塑膠產品部門大幅提升了其產品業績—從800萬美元提升到10億美元。韋爾奇也在研發部門營造出一種自由的氛圍: 「在早期塑膠產品中,我們的產品比較好—顏色鮮艷、討人喜歡,比其他產品都好。但是,我們從來都不驕傲自滿,因為我們驕傲不起—無論對客戶、對投資者,還是對競爭對手。」

  韋爾奇所製造的產品顏色和韌性的配方方面有一些問題,於是,他沉下心來解決這些問題。很快,他就取得了進展。而到第一年結束時,通用電氣公司只是按標準給他增加了1 000美元的薪水。要個解釋嗎?每個人都是這樣,無論是表現好的職工還是表現差的。韋爾奇非常不滿,於是,他在芝加哥的國際材料和化學公司找到了另一個職位。但就在他準備離開的前一天,通用電氣公司的副總裁,魯賓·古托夫(Ruben Gutoff)決定讓他做更多的工作,並給他漲了工資,從而留住了他。「有人對我說:他們喜歡我。」韋爾奇說。

  1968年,韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經理。那年他33歲,是塑膠製品lexan和Noryl生產和銷售部門的主管。韋爾奇讓那些嬰兒奶瓶、汽車和其他小部件的製造商了解,利用塑料製品來製造這些東西,不但便宜、輕便,而且耐用。在這之前,塑料製品的用途很少。他親自過問每一個可能的市場,甚至說服一名研發人員將金屬包層的烘烤機換成塑料的。他的團隊開發了一則電視廣告:一頭公牛從瓷器店衝過,幾乎所有的東西都粉碎了,除了用Lexan製成的盤子。廣告取得意想不到的成功。從汽車到飛機,到軟飲料瓶,塑膠被各行各業廣泛接受,現在大多數的消費者已經不會再費心去考慮其他的替代材料。 「我很有幸能夠加入到通用電氣公司的團隊中來,在這裡,我就像唯一的一名僱員。於是,我僱用了我的第一個技術員。我是僱主,是國王,是王子—你明白了嗎?我帶我的僱員回家,把他介紹給我的家人,他認識我的孩子們。我們從小規模試驗廠開始,當我們有更多資金的時候,我們僱用了2個、3個、4個技術人員。所以,這是個很少見的突破—從化學的一個方面開始,然後說,『去做些這之外的事,傑克。』記得我和技術員兩個人去五金店,買零件來組裝成一個鍋。人們都在談論不同階層人們之間的交流問題—就像我們一樣。我們兩個人充分交流。我們將其稱為家庭雜貨店。在這裡,我們是朋友。而當我進入通用電氣更高層部門后,發現官僚現象更加嚴重—管理人員以及所有的員工—氣氛並不友好。商業行為不應該是那樣的。商業行為包含著想法和樂趣、激情和慶功,所有諸如此類的事情。」

  「我生命中最激動人心、最令人難忘的時光,是作為團隊的一員去開拓匹茲菲爾德以外的塑膠產品市場。在那種環境中,官僚主義完全行不通,因為快速流動的水不會結冰。」

  37 歲時,韋爾奇成為價值15億美元的器件和材料集團的項目主管。管理範圍包括通用電氣所有的塑膠產業和醫藥產業。儘管其他的項目主管都遷到了位於康涅狄格州費爾菲爾德的公司總部,韋爾奇卻抗議說: 「我留在馬薩諸塞州的匹茲菲爾德,經歷各種各樣的提升。1974年,所有其他的主管都一同搬到費爾菲爾德去了。我自己和我所帶領的班子成員,格哈德特·紐曼恩(Gerhardt Neumann)—他打理髮動機業務—(他是)一個有傳奇色彩的德國人。他忠於自己的崗位。另外,還有一個一直支持我的副總裁赫姆·威斯(Herm Weiss),他作為偉大的運動員和商業人士榮登了《體育》(Sports)25周年的封面。我來到(總部),問我是否可以繼續留在匹茲菲爾德,他同意了。里格·瓊斯(Reg Jones)暴跳如雷。他說,『你……你怎麼能去問他?你應該來問我才對。』因為我有了自己的孩子,我不想讓他們變換成長環境。我便留在匹茲菲爾德的一家酒店裡指揮著大批團隊。」

  韋爾奇在辦公室裝了部專線電話。他的團隊中所有採購代表都有這個號碼;如果買家在價錢上向供應商做出讓步,他就可以打這個專線和大家分享這個好消息。韋爾奇會提取一點回扣給這個代表,或者做些他能做的其他事情。隨即,他還會親筆寫一封感謝卡給他。對於韋爾奇來說,這是個成長期,他說,所有人都應該在如塑膠或金融服務這種快速成長的公司中工作: 「通用電氣公司有好的部門,也有不好的部門。我常常為那些在差的部門中工作的人們感到遺憾,因為他們從沒有看到過好的部門是什麼樣子。他們所做的真正的事情就是在葡萄園中不停地辛勞。他們總是把自己與直接的競爭對手比較。所以,如果他們的回報是9,而他們的競爭對手只有7,他們就做得很好。事實上,他們應該做到15,這確實是很難理解的。」

  註:2007年,韋爾奇的繼任者傑弗里·伊梅爾特將通用電氣公司的塑膠製品部門賣給了位於沙烏地阿拉伯利雅得(Riyadh)的沙特基礎工業公司(Saudi Basic Industries Corp.)。儘管韋爾奇的成功之路看起來很不尋常,但這是通用電氣公司的特色,管理顧問湯姆·彼得斯(Tom Peters)說:「通用電氣公司內部每一個重要的成長,從高科技渦輪機到通用信用卡公司(GECC)以及通用信息服務公司(GEISCO),都經歷了激烈的競爭,在臭鼬工作組工作總是處在或者略微超出通用電氣公司的日常政策和中心繫統。」39 接下來,韋爾奇被任命為消費品和服務領域的高級副總裁以及首席執行官。同時,他還擔任了通用信託公司的副董事長。韋爾奇一家在匹茲菲爾德17年之後,終於搬到了康涅狄格州的費爾菲爾德。在那裡,高層的工作誘惑著韋爾奇: 「1977年,里格打來電話說,我們要去新的機構;他說這是『一場比賽』,但對於我而言,是一件比較困難的事情。他告訴我說,『如果你現在不過來,你就會被排除在比賽之外,所以,你一定要現在就過來。』這樣,我就搬到了那裡,開始干這件事情。我下定決心,我要成為董事長。我想這麼做。過去兩年的時間中,他們任命了3個副董事長;兩年之後,我被任命為董事長。」

  以下是這個故事的里格·瓊斯版本:「我對他說:如果你想在馬薩諸塞當個土包子,那就繼續做你的小執行官,每個人都會聽從你的命令;但是,如果你想干出點名堂來,你最好現在就到這個真正的競賽場上來。」

  競爭演變成了對管理權的激烈爭奪。在所有候選者當中,韋爾奇是最不被看好的。通用電氣公司的人們稱他為「圈外人」,甚至是「野人」。在一次工作評估中,韋爾奇毫不諱言他想成為通用電氣公司的CEO,但同時也承認,要做到這一點,他必須在社交技巧上多下工夫才行。儘管如此,瓊斯還是喜歡他所看到的情況:「我們需要能對商業風險深思熟慮的企業家—同時,深知如何與更大圈子的實體和諧共處。我們所需要的知識與並不複雜的管理相去甚遠。」

  1980年 12月,公司宣布韋爾奇成為通用電氣公司的董事長,他擊敗了另兩名候選人,是在從事核發動機的50歲的愛德華E.伍德(Edward E. Hood)和58歲的物理學家約翰F.伯林格姆(John F. Burlingame)。韋爾奇說, 「我想我是今天全美國最幸福的人,我的確是最幸運的。」43 45歲時,韋爾奇就是通用電氣公司最年輕的首席執行官,他說:「華爾街認為我們是機電時代的老男孩,但是,現在他們將要看到的是我們是否有能力使世界進入到電氣時代。我們要讓他們知道通用電氣公司是微電子技術革命確定的贏家,而不是犧牲品。你們大家必須全力以赴來迎接我們的技術復興。」

  儘管韋爾奇向他的前任長官里格·瓊斯表示了足夠的尊敬,他還是很快就了解到他並非瓊斯。比如說,韋爾奇曾說如果管理節奏不足夠快,他就要「口出惡言」,這樣的話是不會從出生在英國紳士家庭的瓊斯口中說出來的。瓊斯和韋爾奇都很有個性,但是不同的個性。「如果好萊塢拍通用電氣公司題材的電影,那麼,瓊斯應該由大衛·尼文(David Niven)來演,而韋爾奇則是斯賓塞·屈塞(Spencer Tracy) 的角色。」巴倫的發言人解釋說。

  韋爾奇說他自己毫無野心;雖然他行事比較莽撞,還是感覺到干這個工作有一些受到脅迫: 「你管理一個部門時,最開始總是會感到恐懼。你怕自己會搞砸。」

  時光如逝,韋爾奇已沒有太多的時間來緬懷過去,但他還是回顧了早期在通用電氣公司的工作: 「那些日子,我簽署文件,滿桌子的公文紙,坐在會議桌前開會,回到家覺得什麼都沒有做……我會想起當塑膠製品行業新興起時……那時就像個暴發戶……閃閃發亮……一群狂躁的人。每天回到家,如果能回家的話,知道今天做了大事情或者至少在嘗試做大事情。這很棒,這就是我們想要建立的氛圍,或者說重新建立在公司的每一個部門中。」

  當然他偶爾也會有效率不高的時候,但這樣的情況並不會持續很長時間,而且也不會阻擋他的熱情:「我不是喜歡這個工作。我是熱愛這個工作。我喜歡商業活動,喜歡一天到晚和一群充滿陽光和活力的人在一起—我喜歡這個團隊,因為這是我一手建立起來的。自然地,和他們相處了這麼久,他們已經是我的朋友……昨天,我整天都在動力系統部門;前天,我在飛機發動機部門聽取(發展計劃);大前天,我在塑膠部門。之後,上周三,我去了 NBC。我們周末時收購了一家動力公司。我們周末收購了一家保險公司。我們在周末和工會簽訂了一項為期3年的合同。非常成功……我們連續取得了6項成功,沒有一個失敗。所有的周末我們都在工作。另一個組的成員在從事合併的事宜。這是一個完整的系列,你知道。真是有意思。」

  做這份工作,就完成它 管理GE每天要花多長時間? 「我花了足夠多的時間來完成工作。」

  回到上面所說的話題,韋爾奇以在踏步機上快速行走3英里的路加3英里腳踏車開始了他的一天。早上7點剛過,就會有一輛轎車專程接他到公司上班。他在公司董事會,一整天都在處理通用電氣公司的事務。韋爾奇常常乘坐公司的Sikorsky直升機到位於洛克菲勒中心的紐約事務所或者克勞頓管理學院的培訓中心。他每年至少到歐洲兩次,通常是在春天,去視察通用電氣公司的分公司。在巴黎布里斯托爾飯店(Hotel Bristol)開會時,韋爾奇接見了歐洲部門的經理人。到了秋季,他會去遠東待上幾個星期,並在那裡接見亞洲的經理人並考察公司的營運情況。 「我每周都會和部門主管通一次電話,問『你做得怎麼樣?』看,我們聯繫很密切吧。我們相互了解、相互欣賞。我們是身價600億美元的街角雜貨店公司。可能這種說法聽起來比較傻,但是,這裡確實是很多人都喜歡的樂土。」

  每次開會,當做出一項決定時,韋爾奇都要大吃特吃新鮮的水果和蔬菜,並一邊拿著草莓或胡蘿蔔條,一邊比劃著強調重點。他會在餐巾紙上潦草地作筆記,也會在成堆的資料中翻找出他用來說明的圖表。韋爾奇總是不停地走來走去。儘管他是信息時代的領跑者,但在工作中,他從來不用個人電腦: 「我不需要個人電腦。我不知道我用它來做什麼。」

  當被問及裁員及超負荷工作時,韋爾奇面不改色: 「如果有人告訴我,『我每周工作90小時』,我會說,『你大錯特錯。我周末去滑雪;周五和朋友在一起或者參加聚會。』你做同樣的事情,或者,你做得比較糟糕。寫下能讓你一周工作90個小時的20件事,其中有10件都是沒有意義的—或者說是可以由其他人替你做的。」

  尋找合適的經理人並激發他們的工作熱情是韋爾奇最重要的任務。1981年,韋爾奇接任總裁之後,他為眾多的經理人鋪路,有將近500人。理查德·斯通斯佛(Richard Stonesifer)曾是通用電氣公司家電部的總裁和首席執行官,現已退休,他說,韋爾奇支持給管理人員加薪—130~140人,和支持增加其個人持有的限制性股票。

  那些只是一些細節。他的真正的工作,是不同的: 「我的工作就是找到好主意,將它們放大,然後以光的速度在公司內部推廣。」

《傑克·韋爾奇如是說》 - 《傑克·韋爾奇如是說》 第二部分

  韋爾奇會不耐煩。湯姆·彼得斯會想起那一事件:「有一個關於韋爾奇的故事。他讓銷售人員完成一定的任務。幾周之後,他見到他們時詢問工作進展情況。令他失望的是,這些人沒有什麼進展可供彙報,只有大量的分析以及與其他部門合作的半拉子結果。韋爾奇很生氣,他驟然停止了會議。4小時之後,會議又重新開始。那些銷售人員呢?按原定程序彙報。

第三章 領導者的素質

  韋爾奇風格 挑戰:公平 「最大的挑戰就是公平。沒有人訓練你成為法官。」

  誠實是最關鍵的,韋爾奇說: 「告訴人們真實的情況,因為,無論如何他們都會知道真相的。」

  韋爾奇說他希望通用電氣的員工們能夠成為贏家,但是要做誠實的贏家: 「優秀和競爭力與誠實和正直是完全並存的。一流的學生,4分鐘內跑1英里的選手,跳高紀錄保持者—所有強者—獲得成績都沒有使用欺騙手段。那些耍伎倆的人完全是弱者。」

  「 教授給商學院的學生出了一道題。他說,『假設你管理某大公司的一個項目,要定一筆5 000萬美元的訂單,但是,你要存100萬美元到某瑞士銀行賬戶上作為回扣,你會這樣做嗎?』接近百分之四五十的學生做出了肯定的回答。我十分震驚!十分震驚!我告訴學生們有人正在教授他們錯誤的知識。原因很簡單,這並不是一樁需要尋求法律解釋的案例;這是赤裸裸的行賄。」

  「到最後,正直就是你所得到的全部。」

  註:通用電氣公司有過股份醜聞,但其中沒有一樁與韋爾奇有關係。欲知更多詳情,請看下一章最後的「骯髒的鑽石以及通用電氣公司的其他醜聞」。但是,從通用電氣公司退休之後,韋爾奇惹上的一件麻煩事和隨後的離婚案使得他成為人們嚼舌根的對象。欲知更多詳情,請看最後一章「傑克·韋爾奇的再生」。 老闆的氣質 「我是個樂觀主義者,有人批評說我總是看到杯子里的半杯水。如果追究下來的話,我會感到愧疚的。」

  「我並不認為自己是個冒險家。我認為自己是在對需要做出正確抉擇的事情進行仔細分析之後,才嘗試去做的—但很顯然,我是個想要而且非常渴望做出這樣決定的人。」

  韋爾奇在伊利諾伊大學讀研究生時養成了堅韌的品質。 「你走過了27 000條死胡同,但都沒起作用。你又開始了。你在問那些問題,壓力、探索、向前推進時覺得沒有希望了。但是,你不得不解決它;否則,你就要花費一生的時間來探尋這唯一的答案。」

  韋爾奇會不耐煩。湯姆·彼得斯會想起那一事件:「有一個關於韋爾奇的故事。他讓銷售人員完成一定的任務。幾周之後,他見到他們時詢問工作進展情況。令他失望的是,這些人沒有什麼進展可供彙報,只有大量的分析以及與其他部門合作的半拉子結果。韋爾奇很生氣,他驟然停止了會議。4小時之後,會議又重新開始。那些銷售人員呢?按原定程序彙報。他們在這4小時中所做的工作比之前幾個星期 做的工作都多。」

  組織開發專家卡爾·韋克(Karl Weick)指出了韋爾奇身上的悖論:「韋爾奇給行動承諾理論主義者製造了難題。對那些高層管理人員,韋爾奇總是會說,『付給你20萬美元,我就可以得到對變革的全部承諾。』對行動承諾進行研究發現,人們會向公眾、不可變更的行動或者憑意志的行動做出承諾。韋爾奇可以從人們身上得到承諾,因為他不停地提醒他們記住:『看,你沒必要在這裡做這件事情。你可以到另外的地方。』如果他們還待在那裡,那麼,他們就不能再以自己的意志行事了。」

  可能對於其他人來說已經很清楚了,但是,韋爾奇本人卻並不清楚他為什麼會被稱為強硬的老闆: 「我身邊的人都努力工作,並且喜歡這種方式—儘管常常不是一開始就這樣—最後得到的結果會比他們預想的好得多。」

  「我強硬的作風言過其實。一開始,它就被貼在我的腦門上了。儘管在一定程度上說,這是可以理解的。我所進行的改變徹底顛覆了人們的生活。要有人受到責備。」

  「緊迫感時刻跟隨著我。有6家公司要我來管理……通用電氣公司里有一種令人膽寒的氣氛,但卻不是恐懼。」

  勝利的顫動競爭並不意味著一定要獲得成功,這是個不斷演進的過程,每天都有新的狀況出現。但對於傑克·韋爾奇來說,競爭很好,因為競爭越激烈,生活就越充實。 1994年,韋爾奇對底特律經濟俱樂部(Economic Club of Detroit)說,之前美國所享受的繁榮時期只意味著這個國家引入了競爭的風暴。美國只是這一風暴的一部分,接下來的風暴會席捲整個世界: 「悖論就在於這些如野獸般的競爭會使人感到興奮、有成就感和充實感,這些財富已經足夠形成巨大的公司。」

  不久,在一個面向汽車製造業的演講中,韋爾奇的口氣聽起來就像個曲棍球教練,教授隊員們如何進攻: 「我們不能在市場方面做出任何讓步—在顧客方面也不能—因為我們的競爭對手不會讓步。你們了解汽車製造,我了解渦輪機、噴氣式飛機發動機以及CT醫學掃描儀,這裡有價值節點,一個交叉點,低成本和正好相契合的特性相交叉的點。這個價值節點,一旦相互碰撞,就會使得產品破空而出,而不再僅僅是放在展廳中作為展品。我們每個公司的消費激情必須要變得足夠快速、精益求精並且要貼近消費者,以使我們總能夠找到這個價值節點。」

  「我們每天都要和剃鬚刀片的邊緣進行戰鬥。」

  處於危險壯態對於整個國家而言是一種幸福。在20世紀80年代早期,國民生產率開始下降: 「現在,美國經濟發現自己正面臨海外競爭者的嚴峻挑戰。國民生產率下降了;生產領域的領軍力量都轉移到其他的國家。公司拒絕自我更新,拒絕拋棄古舊傳統擁抱新興科技,因此在20世紀90年代出現了明顯的滑坡。我們要確保這種情況不會再在通用電氣公司發生。」

  通用電氣公司的一個部門在這方面學到了很好的一課: 「在通用電氣動力系統部門—它們對待顧客的態度發生了改變:『我們製作渦輪機。這是我們能夠掌控的。你在意嗎?』轉變一直以來的傲慢態度以友好的態度來對待顧客,這個過程花費了很多年的時間。」

  儘管對競爭有偏好,韋爾奇一點都不害怕工人捲入競爭對手的事件中。管理開發專家卡爾·韋克發現了韋爾奇的另一個悖論:「韋爾奇很明顯地將日本人同時看做是競爭對手、合作夥伴、朋友和敵人:這是一個從不用被強迫去思考的例子。」

  韋爾奇相信股票持有機制可以使美國的公司正常運作: 「我們國家的一些人常常會抱怨股票持有機制,變得缺乏耐心,並希望有好的表現,我相信,歐洲和日本股票持有者的放任和耐心可以減少惡性競爭、急功近利和公司之間的競爭。」

  韋爾奇在「結構性衝突」中看到了進步。如果一個想法不能夠經受住激烈的攻擊,那麼,這個想法本身就是軟弱無力的。 NBC經理人布蘭登·塔提科夫(Brandon Tartikoff) 說,正是競爭使得韋爾奇每天早上都有從床上爬起來的動力:「他和我一樣。他喜歡贏。」

  註:塔提科夫是聯播網歷史上最年輕的娛樂部門經理,當年僅僅30歲,他接管了NBC相對較弱的策劃工作,並使其搖身變成了業內最為成功的聯播網。塔提科夫 1997年因霍奇金病去世,年僅48歲。 董事長韋爾奇的典型會議大多數時候,與傑克·韋爾奇的會議就像「飛毛腿鳥」卡通片一樣好笑。傑克常常會咯咯笑著跑過來,「不好嗎?」他的員工們與韋爾·科迪(Wile E. Coyote)有同樣的感受—被壓榨、謾罵,甚至像跳崖一樣恐怖。但是,一旦你學會了這個遊戲規則,會發現它其實一點也不壞。一個僱員這樣說:「除非面對面撞到,你都不要和傑克打招呼。如果你不徑直迎上去和他爭論你的觀點,他對你而言簡直就像不存在一樣。」

  約翰· 奧佩(John OPIE)是通用電氣公司的副董事長,他說員工們喜歡在面臨重大決定時遇到韋爾奇:「遇到他,你就進入了戰鬥。」如果韋爾奇不喜歡你的提議,他會說,『你瘋了,這要花很多錢,而且是個無底洞。再去想一想。』你最好有張厚臉皮,否則,等你從他的辦公室出來時,你會想打人。」

  大衛·奧斯萊特(David Orselet)是通用電氣公司退休的經理人,他說:「你在韋爾奇面前唯一不能做的事就是忽悠他。如果他發現了你是在忽悠他,你就麻煩了。真正的麻煩。堅持你自己所相信的,但是如果有的東西你真的不知道,就老老實實承認。」

  弗朗克P. 多伊爾(Frank P. Doyle)是企業關係部的副總,他曾經說過:「是一場爭論;爭辯,反傳統。大喊大叫。我告訴韋爾奇在這裡看來是一場談話,可是在RCA的人們看來就是一場爭吵。」

  據通用電氣公司一名不願透露姓名的退休經理人說:「傑克會在屋子裡追著你,不停地和你爭吵,扔東西。然後,你回擊,直到他讓你做你想做的事情為止—很顯然,只要能夠達到目的,你可以用任何方法。這是一種儀式,就像簽到一樣。」

  但是,如果韋爾奇真的不贊同你的想法,你應該清楚這一點。萊昂納德·韋克斯(Leonard Vickers)是通用電氣公司前市場部的副總,他講述了和韋爾奇討論一則廣告的情景:「我間接地對代理說那個目標不對。傑克拿起畫板,扔到地上說:『看到了嗎?我們不喜歡它!這不起什麼作用!』」

  史蒂夫·科爾博士(Dr. Steve Kerr)是克勞頓管理學院通用電氣公司領導教育中心前負責人,他說第一次到通用電氣公司時,有人告訴他韋爾奇有一張「黑名單」,上面都是不能夠打動他的人的姓名,這是最麻煩的。另一個員工表示同意,然後補充說,「但是,你可以讓自己的名字從那名單上勾掉。」 科爾說,韋爾奇有時會改變對員工的看法,如果他們克服了以前的缺陷,他還會表揚他們。

  「他很快就能夠做出判斷。」科爾說,「如果你和傑克一樣是個很有看法的人,那麼,改變一下你的想法很有必要。」

  一些觀察家指出,時間一長,通用電氣的經理人都會對韋爾奇畢恭畢敬,不想和他發生衝突。但有一個例外,那就是通用電氣公司資金服務部門的前負責人蓋里·溫特(Gary Wendt)。如果不是因為他年齡太大,55歲,以及廣為人知的有爭議的離婚事件,他很可能會成為韋爾奇退休後接班人的候選人。 「溫特是通用電氣高層經理人中唯一不拍傑克馬屁的人。」一個不願透露姓名的通用電氣公司退休經理人向人們說了這樣一句話。

  作家理查德·坦納·帕斯卡(Richard Tanner Pascale)認為:「那些了解韋爾奇的人都會覺得,他的圓滑的管理方式以及蒸汽壓路機一樣對成功的追求被他的真誠、鼓勵和奉獻所取代。但是,有能力的領導者一定會留下深深的印跡。通用電氣公司大多數管理者所看到的是二手或者三手的韋爾奇。遠距離看起來,韋爾奇是個驕傲自大又頑固不化的人。」

  幽你一默你可能還想知道此時此刻韋爾奇是不是在開玩笑。韋爾奇和亨利·基辛格夫婦是好朋友,但是,當南希·基辛格打電話問韋爾奇是否可以幫忙修理個電器時,他一咧嘴:「你把我當什麼人了?修理工嗎?」韋爾奇還是為她解決了這個問題,近幾年,他將提高產品質量放到最重要的位置上。當被問到是否同意把他與已過世的GM董事長阿爾弗萊德·斯隆(Alfred Sloan)並稱為本世紀最偉大的公司經理人時,韋爾奇說:「我不認識阿爾弗萊德·斯隆。」

  韋爾奇承認他受到一些人的抵觸,以及另一些人的唾罵。韋爾奇說,那取決於你問的是誰,他是處在「王子和豬玀之間的」。

  韋爾奇講了一個故事: 「一隻孤傲的牛蛙聽說別的青蛙被公主親吻過之後變成了英俊的王子。他認為他也會成為一個優秀的候選人。於是他去拜訪一個預言者,並對她說他相信有一個美麗的公主正在某處尋找他。預言者看了看水晶球,很確定地對他說,『我看到了一個很漂亮的女人在注視著你……長時間地在尋找你……急切地想要知道關於你的所有事情。』『我知道,』牛蛙說,『我會在什麼地方遇到這個女人?』預言者又看了看水晶球,『在她的生物實驗室里。』」

  從另一個事實也可以看出韋爾奇的性格:他是脫口秀廣播主持人唐·伊姆斯(Don Imus)的不加掩飾的粉絲。 「在我們每個人的身上都有很多類似唐的特點,但大多數人都不會成為唐,因為我們都有屬於自己的性格。」

第四章 韋爾奇的世界

  通用電氣公司 被稱為發動機的通用電氣已有128年的歷史,通用電氣公司仍然是美國效益最好、最有實力的公司之一,它擁有31.6萬名員工,遍佈於世界各地100多個國家。在美國,只有屈指可數的幾家公司在歷史和實力上能夠與其相媲美。通用電氣公司成功躋身於歷史悠久、影響巨大的公司之列,諸如日本的三菱公司和住友公司,和它具有同等級別的大公司還有聯合利華和雀巢公司以及「根深葉茂」的美國大公司杜邦和可口可樂。至今,通用電氣公司經歷了美國20任總統任期,23次經濟衰退和經濟大蕭條;8次戰爭和數不清的稅制改革。在這個過程中,通用電氣公司擁有了6.7萬個專利,比美國其他任何一家公司都多。 韋爾奇是如何看待通用電氣公司的: 「通用電氣公司充滿了想法和學習的『泡泡』,成千上萬的人相互學習,成為對方的老師和學生。」

  韋爾奇常常會用對發動機的比喻來說明通用電氣公司內不同類型的部門怎樣結合成為一個統一的整體。各獨立部門像活塞一樣一起工作,來使發動機運轉。為各種商業活動供給燃料的是資金,由最高管理者統籌安排配置;盈利是發動機的推動力。發動機將多餘的資金作為紅利,用來併購和資本擴張。韋爾奇認識到,有很多的概念可以用來形容通用電氣公司。這因人而異:股東、客戶、投資人、僱員甚至公司所服務的社會大眾,他們都會有不同的見解。 「通用電氣公司就像是美國經濟的微宇宙—我們的收入大致可分為三塊:服務業、高科技產業和製造業。」

  經濟學家曾認為:由於通用電氣公司是美國經濟重要的指示器,所以,它的業績增長不會超過美國平均的經濟增長。但韋爾奇認識到如何可以突破GNP的限制,比如說,表現高於美國公司的平均水平,並向全球拓展。 「取而代之的是,通用電氣公司是推動GNP增長的內燃機車,而不是跟在它後面的備用車。」

  儘管韋爾奇拒絕接受GNP的增長限制,但他卻使通用電氣公司形成了與美國相似的結構特徵,即以資本主義經濟操作政治民主(或多或少地—韋爾奇作為總裁,並不是選舉產生的)。由此,他賦予公司一種有競爭力的優勢。 「我們體系一個重要的特點是自由。它允許像我這樣沒有任何背景的人通過自己的努力成為通用電氣公司的董事長,它允許公司中才華橫溢的年輕人迅速上升。如果我們把官僚主義和刻板的做法引入到這個體系之中,那麼在全球競爭中,我們一定會被對手打敗。」

  韋爾奇改變了顧客對通用電氣公司的看法: 「一度,通用電氣公司的經理人過於關注公司事務,而非實際行動。人們都說通用電氣公司的管理層是臉朝著CEO,臀部朝著 顧客。」

  在新的全球環境中,韋爾奇說,公司將不再能夠提供工作保障。只有客戶可以做到。 「可以確定的一點就是,通過我們的努力給顧客帶來的成功越大,在經濟上我們得到的回報也就越多。」

  韋爾奇革新了公司與員工的關係,通用電氣公司電腦輔助設計分公司前負責人丹尼爾·麥克格勞夫林(Daniel McGlaughlin)說,以前通用電氣公司的工人不管是否工作,都會得到薪酬。「但是(韋爾奇)帶來了一種新的改變,這就是:公司提供機會、資源以及環境,工人則提供技術和能力。」

  回到了熟悉的辭彙「競爭」: 「對於那些喜歡競爭的人來說,通用電氣公司的工作是世界上最好的。我們有最好的培訓和開發資源,並且有為個人及專業發展提供機會的環境。」

  有批評說,在韋爾奇的領導下,通用電氣公司已經喪失人性化。為此,韋爾奇堅持說,公司是「腳踏實地但卻充滿人情味的」。

  「企業的任務是提供一個開放、公平的環境。在這裡,人們能夠去闖蕩,並取得成功。員工的任務就是利用好這個競爭平台,做出110%的努力。」

  儘管面臨經濟上的現實問題,通用電氣公司的管理者仍然希望能夠關心那些為他們工作的員工: 「如果他們不站出來關心這些員工,員工就不會為他們做事。你要一直讓他們感覺到你在關心他們。唯一讓公司正常運轉的方法就是員工們都努力工作。我們並沒有做到這一點。」

  儘管韋爾奇不像其他CEO那樣更多地為股東服務,他也從沒將股權持有者拋諸腦後: 「我們所有人所要達到的目標就是使股東、員工和顧客的利益達到平衡。但是,這一平衡很難達到。最後,如果你不能令股東滿意,你也就不能夠遊刃有餘地來顧及你的員工和顧客。在現在的社會中,不管是不是喜歡,我們都要讓股東滿意。」

  股東有很豐厚的回報。1981年,韋爾奇出任通用電氣公司董事長時,公司的股票為每股100美元,到他離任時,股價上漲到每股2 194.30美元,平均每年返還股東23%的收益。那時候,通用電氣公司的股價幾乎是道瓊斯工業指數的兩倍,比標準普爾500股票指數高76%。韋爾奇也有老闆:通用電氣公司的董事會。 「我認為董事會的工作,就是僱用一個董事長和首席執行官來管理整個公司,並且以高標準來要求他;如果那個人不稱職,就撤換他。這就是董事會最重要的責任。那個人需要確定公司發展方向。選拔人才和不斷為公司發展開路。如果他做不到,就把他喊進來,對他說,『回家,滾蛋吧。』」

  通用電氣公司只是一家每天銷售額為1 630億美元的家庭商店 通用電氣的財務狀況 截止到2006年 總資產:6 970億美元(2002年為5 950億美元)年總收入:1 634億美元(2002年為1 320億美元) 凈收益:208億美元(2002年為152億美元) 股票市場價值:接近3 710億美元 全球員工數量:接近316 000人 通用電氣公司在1981年:韋爾奇變革伊始 總資產:200億美元 總年收入:272.4億美元凈收益:16.5億美元 股票市場價值:120億美元,在美國排名第11位。調整到份股,成交價為大約4美元 全球員工數量:440 000 跨越國界到2000年,通用電氣公司有一半的收益都來自於國外。 1989年,韋爾奇誇耀說: 「現在,通用電氣公司有40%的收益來自於國外……國外對我們產品和服務的需求使我們在1988年為美國的貿易平衡貢獻了31億美元。」

  韋爾奇看到了冷戰結束后的巨大商機: 「持續了半世紀的戰爭、恐懼、憎恨和巨大的軍用開支負擔都過去了。現在,我們面臨的是和平世界中的眾多機遇。俄羅斯,東歐和中國在一夜之間從軍事目標變成了市場目標。和平之花在全世界綻放。國界和市場打開了,為飛速發展、開拓創新和積極進取的公司提供了巨大的商機。」

  「如果你沒有進入德國市場,那麼你就沒有進入歐洲市場;如果你沒有進入亞洲市場,那麼你就一無所有。」

  有人說通用電氣公司已經是成熟的商業公司,未來增長會受到限制,但韋爾奇認為全球化使這個概念過時了: 「當有了印度、中國以及東南亞20億人的客戶時,什麼商業會是成熟的呢?」

  「 墨西哥是個急速發展的國家,政府致力於開放市場,到2000年,進口額會從1992年的400億美元增長到1 150億美元。從紐約到墨西哥的瑞利(Raleigh)的飛行距離甚至比到洛杉磯還短,墨西哥絕對是美國不能忽視的市場。東南亞的GNP每10年就可以使對基礎設施和技術的需求增加1倍。印度有1.25億中產階級消費者和一個令人振奮的致力於市場自由化的新政府,這代表了下個世紀的巨大商機。當然,這些國家都很遙遠。他們的文化也與我們不同。這就是為什麼只有致力於經濟增長的企業才可以分享這個市場的原因。」

  「我們(美國)和墨西哥要成為夥伴;我們要想辦法和墨西哥走到一起。我相信墨西哥是個偉大的國家,而且將來也會是。」

  當被問及在如此多的國家進行市場開發的過程中,通用電氣公司如何處理文化差異的問題時,韋爾奇聳聳肩: 「我並不擔心文化差異。我對這類事情的態度是,『什麼是差異?』我是說,實際上如果你不在世界上的某個地方做事、感覺、思考、觸摸、探索,他們(競爭對手)就會來超過你。所以,你不得不開發每一個市場。人們說,『你在中國冒太大的風險了。』我們的適應性呢?不見了嗎?中國不會生產它,我們也可能不能在中國生產。但是,當你的雙腳站到那裡,參與到那個巨大的市場中,與如此智慧的人們一起,就不會有什麼不同。我並不了解中國。每次我離開中國時,我都知道我還有許多是不知道的。去年我到中國3次,我們開展了非常愉快的研究合作。我們與無數的公司對話。我們很清楚:我們要去那裡。」

  「現在我們都處在全球性的競技場上,在這場戰鬥中甚至沒有一次喘息的機會。」

  經濟全球化程度越高,未知的事情也會變得越來越多。「9·11」恐怖襲擊之後,當韋爾奇知道奧薩馬·本·拉登(Osama bin-Laden)是這次恐怖襲擊的幕後主使時,他就認識到了這一點。韋爾奇最大的商業成功之一就是他與沙烏地阿拉伯的本·拉登工業集團聯手,在中東建設電廠及其他項目。韋爾奇到沙烏地阿拉伯與這個有51個兄弟的家族一起進行慶祝。這次商業聯繫既深又複雜,直到今天還在繼續。本·拉登集團有3.5 萬名員工,公司價值50億美元,遍布在中東的每一個角落。 英雄們在像通用電氣公司這樣的公司中,韋爾奇說: 「英雄就是那些有想法的人們。」

  通用電氣公司有很多歷史性的人物—發明家托馬斯·愛迪生;傳奇工程師查爾斯·施泰因梅茨(Charles Steinmetz)以及查爾斯·科芬(Charles coffin)。當愛迪生被董事會開除之後,他成為通用電氣公司的管理者。科芬被稱為專家管理之父。這些英雄們在共同的歷史和文化中,將組織緊密地結合在一起,並成為後來者學習的榜樣。 弗雷德·博爾奇(Fred Borch)是韋爾奇加入通用電氣公司時候的CEO。在韋爾奇看來,在博爾奇執掌公司的時候,就是這個樣子的: 「博爾奇時期百花齊放。他使我們進入了模塊化住房和娛樂領域,在通用電氣公司的嬰兒期培養了他的信用,開拓了歐洲市場,讓飛機發動機和塑膠工業獨立發展,使得它們得以真正起步。事實上,自從他擔任CEO之後,通用電氣公司又一次為將來的發展奠定了基礎。」

  韋爾奇在通用電氣公司之外找到了靈感。他有時會引用19世紀一位將軍赫爾姆斯·卡爾·毛奇(Helmuth von Moltke)的話。這位將軍曾作為奧斯曼帝國的宮廷軍事顧問。卡爾·毛奇寫到,當戰爭打響的時候,再詳細的作戰計劃也會被突發事件打亂: 「卡爾·毛奇相信戰略並不是長久的作戰計劃,而是根據持續變化的環境來改變核心的想法。」

  「山姆·沃頓(Sam Walton)是真正的美國英雄,當然也是我心目中的英雄。但是,對於一些群體來說,他除了麻煩,什麼都沒帶來—那些成熟企業的管理者們,不管這個企業大小,他們都會為自己停滯不前找借口,比如市場已經飽和了,因此也就不在他們的掌控之中了。山姆·沃頓所做的就是在一個成熟的行業中,找到了一條使得公司業績增長、增長、再增長的途徑,翻兩番,月復一月,年復一年。他通過創新固定客戶,最重要的就是,速度。」

  韋爾奇還受到了彼得·德魯克(Peter Drucker)的影響,後者曾經是通用電氣公司的顧問以及通用電氣克勞頓管理學院的講師。 「我們都應該問一下自己關於彼得·德魯克所問的尖銳問題:『如果你還沒有準備好,那麼,你會在今天就進入嗎?』如果回答是否定的,就會面臨著第2個難題:『你要做什麼呢?』」

  聖城 韋爾奇一被任命為通用電氣公司的董事長,就極力挽留住吉姆·鮑曼(Jim Baughman),並讓他成為紐約通用電氣克勞頓管理學院通用電氣管理髮展機構負責人。韋爾奇說: 「我想進行一場變革,並想讓它從克勞頓管理學院開始。」

  克勞頓管理學院,可謂桃李滿天下。它52英畝的校園位於哈得遜河之上,一直在通用電氣公司的文化中扮演重要角色。但是,韋爾奇想讓它的這種影響發揮得更大些。 早在20世紀50年代,通用電氣公司的領導者就認識到他們的管理培訓需要其獨特性。時任公司總裁的拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)推動了紐約奧希寧霍爾夫(Ossining Hopf)學院的建立,在那裡,他建立了第一個私人公司培訓中心。現在,克勞頓管理學院有了很多的模仿者,包括IBM的Sands Point學院和日立在國內建立的管理髮展學院。有著「美國公司哈佛」之稱的克勞頓管理學院的主要使命是「為通用電氣公司的現狀尋求出路,為通用電氣公司的未來培養接班人」。 「我們努力讓人們不要盲從,並使他們非常自信地表達意見相反的觀點,在會議桌上就能得到真相。這也是學習的最優模式,也讓我們更加客觀地得到結論。我們重視這種參與並深信這一方法產生的良好結果。」

  教育,不管是在克勞頓管理學院還是在其他地方,都是韋爾奇的優先考慮的事情。他在任期間,通用電氣公司每年都會在教育和培訓上花費1億美元之多。由於通用電氣公司的每一個新任管理者都要在這裡度過至少兩天半的時間,而每年都會有5 000個僱員、顧客以及投資者來到這裡,因此克勞頓管理學院就顯得很小。它位於塔里鎮(Tarry-town)的北部,雄鹿漫步於其中。距它僅有30英里之遙的紐約世貿大廈在天氣晴朗的日子中曾經光彩照人。校園入口處的小丘被直升機坪所佔據—這時刻提醒著人們,傑克·韋爾奇隨時可能會到這裡。克勞頓管理學院看似平常但卻是很昂貴的度假勝地。在那裡每個門前都有高爾夫球傘。如果下雨的話,人們可以撐上傘,到附近的樓里去,然後將傘留在那裡。樓中的庭院內到處都是成束的鮮花,沉甸甸的葡萄、蘋果和香蕉隨你享用,還有咖啡屋。而且,每間休息室都備有漱口液和小的一次性杯子。 4座大樓中可容納146個常住學生。除主餐廳外,休息廳也有一應俱全的餐櫃,可以讓來自亞洲和歐洲的客人在直升機因故不能按時起飛時,隨時都能夠攫取一杯蘇打水、冰淇淋、熱湯或一塊冰比薩。大樓中還有露天的酒吧。校園的任何地方都設有無需付費的服務設備。克勞頓管理學院前系主任史蒂夫·科爾博士承認:有人將學院稱為「克勞頓蠕變」,因為每在這裡待上一個星期,體重就會增加兩磅。「正如他們在通用電氣公司所說的,」科爾開玩笑說,「如果值得這樣做,那麼也就值得過量做。」

  每個到過克勞頓管理學院的通用電氣人都知道一個叫「坑洞」的地方,那是小而舒適的小禮堂,演講者站在一個宛如坑洞的地方,周圍環繞著半圓型劇場式的聽眾席。得名於韋爾奇孩童時代最喜歡的玩樂場所,這個地方被稱為通用電氣公司的希臘論壇。韋爾奇禁止記者、證券分析師以及許多來自論壇之外的人進入這裡,確保思想的自由交流—因為,韋爾奇說在這裡,他的頭腦中可以思考任何事情。韋爾奇在克勞頓管理學院中教授一門領導課程,通常是每月上一次課。「這樣可能會浪費他的時間,但是,他會成為一個偉大的教授。」科里說。

  通用電氣公司還將克勞頓管理學院的風格帶到日本和其他遙遠的地方,以各種不同的電子化模式提供「原版」的克勞頓管理學院式培訓。科爾制定了在歐洲克隆一所克勞頓管理學院的計劃。科爾曾經是密歇根大學的教授和南加利福尼亞大學商學院的系主任,他解釋說,克勞頓管理學院的許多理念都是借鑒來的。「克勞頓管理學院對管理的理念沒有太多的貢獻,但是,對實踐的貢獻很大。」科爾說。即使是通用電氣公司有名的試驗計劃也是從員工參與管理法和日本的質量循環概念中借鑒來的。科爾觀察到,「克勞頓管理學院聲譽很高,被稱為領導才能的『麥加 』,但事實上,我們是將事情做到極致,而其他人們沒有做到這一點。這確實沒有什麼秘密可言。我們的強項並不是優勝劣汰,而是讓大家都做到最好。」

  當被問及克勞頓管理學院是否像它的名聲那樣好時,科爾說,可能沒有。「沒有什麼事情是這樣的,」科爾說,「它的名聲很好。」儘管如此,科爾說,克勞頓管理學院的實際情況是:「優秀的學生」都深諳管理藝術。

  事實上,克勞頓管理學院扮演著實現韋爾奇出任CEO伊始的願望的角色: 「它就像膠水,在改變的過程中,將一切緊緊粘連在一起。」

  通用電氣公司行話每種文化都有自己的語言,傑克·韋爾奇的通用電氣公司也不例外。許多商業口號、詞語以及縮寫,不管是不是產生於通用電氣公司,卻都在公司中流行。它們外泄出來,到處流行。下面的是其中的一些: 子彈列車(bullet train):通用電氣公司的變革方式。你可以進行任何改變來加快子彈列車的速度,但是如果你想要使它的速度更快些,就要對它本身的設計和它運行的系統進行改變。 MBO:目標管理。彼得·德魯克和通用電氣公司共同使其不斷發展。在MBO中,每個管理者都負責一個盈利中心,並且需要達到他的目標:在通用電氣,銷售回報率為7%,投資回報率為20%。它的致命缺點是:管理者可能為了業績,過分追求短期收益而不顧長期收益。當生意出現問題時,領導者已經高升,便與該問題無關。1959年,通用電氣公司的許多管理者都被指控價格操縱,有人懷疑,他們是在巨大的壓力之下,難以達到企業的目標才這樣做的。 SBU:戰略事業部門的商業管理理念。 智能炸彈(smart bombing):通用電氣公司對每個國家的市場都進行了詳細的研究,然後,制定產品、品牌、生產設備、市場以及零售策略,以便在每個國家中能夠有最好的表現。這一方法是與通用電氣公司的曼特拉計劃同時實施的:「我們管理的是市場,而不是工廠。」

  戰略計劃(strategic planning):通用電氣公司曾經用來表示對未來進行預測以及將公司定位,使其很好地適應環境的改變的詞語。現在,通用電氣公司所談論的詞語變為了 CAP,也就是改變加速程序。 SWOT分析:企業家分析所面臨的機遇和挑戰的一種方法。當你懂得某種情況之下所隱藏的優勢、弱勢、機會與威脅的時候,你就能更好地準備做出一個正確的決定。這些年來,通用電氣公司的管理人員也學會了用魚骨圖和力場分析這兩種流行的管理工具來解決問題。 TPC:在技術、政策以及文化層面對商業問題進行分析。 POIM:通用電氣公司的管理者在20世紀50年代制定的策略,但是現在已經過時。這個詞語的意思是:計劃、組織、重組和評價。韋爾奇認為對這些令全美國工作領域都懼怕的詞語進行解釋並不是他的本意。瘦身(downsizing):或者說規模適度。不管哪種說法,都意味著裁減員工。合理化(rationalization):進行企業重組以使它更加有效,通常意味著減少所僱用的員工的數量。韋爾奇很高興商界能接受他對公司忠誠度的定義: 「忠誠度是一種在那些希望感知外部世界並取得成功的人們之中的親和力。他們的個人價值、夢想和雄心成為他們互相吸引,以及他們向通用電氣公司這樣的能夠為他們提供成長資源和機會的公司靠近的力量。」

  骯髒的鑽石以及通用電氣公司的其他醜聞在傑克·韋爾奇擔任通用電氣公司CEO期間,公司發生了股票醜聞。1985年,聯邦檢察官在費城指控通用電氣公司的108起欺詐罪行,指出負責空軍的民兵洲際導彈系統的管理人員在多個工人時間卡上做手腳,騙取政府80萬美元。在3年中上交的10萬張時間卡中有100張出現了問題。儘管只是暫時的,通用電氣公司還是被立刻停止與美國政府的商務往來—僅僅是向山姆大叔出售燈泡一項,公司就面臨著失去50多億美元收入的危險。起初,通用電氣公司聲稱沒有錯誤。之後,經過進一步的調查,出現了另一個版本的故事:通用電氣公司對其舞弊行為俯首認罪。 「最令人頭疼的就是在辯護階段發生的事情。這一事件對通用電氣公司造成了損傷,很大的損傷。我們愛這個地方,但是卻有人向它扔石頭。我們通過各種不同的途徑來確定究竟發生了什麼事情。這花費了大量的時間,因為(人們)一直在對政府規定的複雜性和其他許多事情議論紛紛。後來,我們找到了原因,結論是確實有人在欺騙,有人想要搞垮這個系統。得出結論之前,我們一直在自己的圈子裡繞來繞去。但是,這不是政府的過錯。這是基本的誠信問題。」

  通用電氣公司的醜聞大多都與軍事衝突相關,包括複雜的國際衝突。在20世紀80年代早期,以色列空軍司令拉米·杜丹(Rami Dotan )被他所在國家指控與通用電氣公司的飛機發動機部門僱員串通,挪用了美國政府用於建設計算機系統的3 000萬美元轉入了自己的私人財產之中。通用電氣的僱員被罰款1 000萬美元並被判刑入獄。通用電氣公司配合調查,花費了6 900萬美元才與美國政府了結了此事。 偵探小說作家約翰·勒·克羅(John Le Carr帲┰詘訃嫦嗷刮幢慌妒本拖胄匆桓鋈〔撓諭ㄓ玫縉頸恢縛匚ú倏毓ひ底曄鄹竦墓適隆9適率竊·991年9月份開始寫的,當時傑克·韋爾奇還給後來成為塑膠部門負責人的格倫·海納(Glen Hiner) 寫了份備忘錄。 「羅歇爾(Russell)必須離開。他在7月份做出了一個錯誤的決定,昨天,他全承認了。」

  愛德華·羅歇爾,是俄亥俄州華盛頓通用電氣公司鑽石部門的負責人,他並不能夠心平氣和地接受他所做的錯事。而且,他還給俄亥俄州的哥倫比亞聯邦調查局(FBI)辦公室打電話,聲稱通用電氣公司和它在瑞士的分公司德比爾集團操控了工業鑽石的價格(這兩個公司佔據了全球鑽石市場80%的份額,這些工業鑽石被用在切割工具上)。一時間,關於拉幫結派、嫖娼和通用電氣高層管理人員生活奢靡的說法滿天飛。羅歇爾指出:他宣稱他試圖要將這個價格壟斷的陰謀上扔給通用電氣的高層主管。在1992年4月,羅歇爾提出了對通用電氣公司的錯誤指控,並引發了國際範圍內美國調查部門對公司的調查。調查官員逡巡於世界各地,比利時的調查機構試圖證實德國和比利時的商人也參與其中。他們在海關截住回美國參加高爾夫錦標賽的詹姆斯·韋特海德(James Whitehead),把他帶往哥倫比亞接受聯邦法院陪審團的審訊。不久,他自願回美國接受審判,並改變了部分證詞。當被問及他為什麼要改變自己的證詞時,韋特海德解釋說:「哦,你們逮捕了我,並把我投入監獄,後半夜,你們又將我扔在了飛機上,直到今天早上我才到這裡,那天晚上我沒睡覺。所以,我的證詞並不能夠保證其真實性。」

  羅歇爾對通用電氣公司的指控從沒有得到審判。羅歇爾兩項對通用電氣公司的錯誤指控被法官駁回。韋爾奇和一名律師與羅歇爾一起吃了午飯,經過談判,制定了另一個法庭外和解方案。在撤回他的指控的時候,羅歇爾簽署了一份書面材料,聲稱他與價格控制無關,也不知道任何關於反托拉斯的事情。儘管如此,調查機構還是繼續對該案件進行調查,直到1994年12月哥倫比亞的一名聯邦法官才撤銷了這一指控。在經歷了政府長達5周的調查之後,法官稱該案件證據不足,不予立案。證據不足,他說,「政府的同謀罪理論徹底瓦解。」

  韋爾奇說,通用電氣公司不可能保證所僱用的員工不偷盜、不欺騙、不吸毒或者參與其他不能接受的行為: 「不管20世紀60年代的價格控制醜聞、70年代的賄賂醜聞或者80年代的時間卡事件是否發生,有30~40萬人的公司總是需要時刻警醒的。世界上所有的實踐以及所有的文章都不能夠制止一兩個人做出越軌的事情。我們的工作—每個人的工作—就是談論誠信、傳播誠信並且在每時每刻都能夠誠信地做事。」

  時間卡問題所引發的事件使得韋爾奇啟動了一項道德計劃,該計劃印在了通用電氣公司的手冊上,即《我們承諾的精神和話語》。 「每種語言中都有。我們準確地告訴(僱員)去向誰求助。我們每個項目都有專門的負責人,而且都有熱線電話。這是由80萬美元時間卡事件引發的。我們不讓它再發生。遠離混亂,你才能達到更高水平的卓越。每一件嚴重事件都會引發些什麼。你學到了什麼?你怎樣(處理)它?它對你的下一步行動有什麼幫助?」

  在其他國家,商業行為有所不同,這就使得美國的法律標準很難執行;儘管如此,韋爾奇說事情還是可以解決的: 「在經濟全球化背景下,你可以不用行賄也能夠獲得成功。但是,你要有更好的技術。為什麼我們在渦輪機方面取得了成功,就因為我們的空氣渦輪機是最好的。你可以選擇低價位的供應商,但在任何情況下,如果你擁有了質量、價格和技術,那麼你就贏了—沒有人可以打敗你。」

  《我們承諾的精神和話語》人手一冊。它以韋爾奇的話作為開始,其中有一段話是這樣的: 「誠信是我們在商業上取得成功的根本—有了高質量的產品和服務,以及與顧客和供應商的密切關係,最終我們贏得了競爭。通用電氣公司對競爭優勢的探索以我們誠信的產品作為開始和結束。」

  「我堅信,我的工作就是一隻手端著一碗水,另一隻手拿著肥料,走來走去,照料公司茁壯成長。」


選載(完)

《傑克·韋爾奇如是說》 -參考來源
  • 新浪讀書

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